主講老師: | 高思祿 | |
課時安排: | 1天/6小時 | |
學習費用: | 面議 | |
課程預約: | 隋老師 (微信同號) | |
課程簡介: | 績效,是一種管理學概念,指成績與成效的綜合,是一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。在企業(yè)等組織中,通常用于評定員工工作完成情況、職責履行程度和成長情況等。 | |
內(nèi)訓課程分類: | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務稅務 | 基層管理 | 中層管理 | 領導力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業(yè)文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權(quán)激勵 | 生產(chǎn)管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質(zhì)量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓 | 禮儀服務 | 商務談判 | 演講培訓 | 宏觀經(jīng)濟 | 趨勢發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運營 | 法律風險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓 | 保險培訓 | 銀行培訓 | 電信領域 | 房地產(chǎn) | 國學智慧 | 心理學 | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓 | 新能源 | 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) | | |
更新時間: | 2023-12-22 14:35 |
課程背景:
現(xiàn)代企業(yè)管理,更注重“以人為本”的人性化管理模式,企業(yè)管理的重點也日趨體現(xiàn)在對人的管理策略上。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者,應以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實用的人力資源管理系統(tǒng),建立科學考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系,以最大限度地激發(fā)人才潛能,來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊,并推動組織變革與創(chuàng)新,最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。
課程目標:
1、了解薪酬改革背景,更新觀念,理清改革思路,明確改革目標
2、解崗位測評的相關(guān)知識,科學進行崗位測評;
3、認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理,
4、學習考核的方法,全面了解績效管理的運作程序和設計方法,
5、重點學習KPI、并介紹平衡計分卡,
6、了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區(qū)。
培訓內(nèi)容:
第一部分:績效考核KPI+BSC課程大綱:
一.推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題;
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷?
短期考核還是長期考核?
短期利益還是長期利益?
關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績?
績效管理如何與戰(zhàn)略接口?
KPI成績與獎金掛鉤的問題?
2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響;
傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標
為什么推行績效管理這么困難?
3、管理基礎對推行KPI的影響
二、績效制度設計——考核所采用的方法
1、模糊感覺判斷法;
2、360°評估;
3、強制分布法;
要不要排名?
績效排名設幾檔才合理;
績效排名每個檔次設計什么比例才合理;
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計;
部門人數(shù)很少怎么排名?
主管是否要和員工一起排名?
按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名?
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦?
排名是要激勵大多數(shù),還是激勵一小部分人?
排名的程序
4、關(guān)鍵業(yè)績指標考核;
三.KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題
為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
選擇kpi的維度
有效性
操作成本
區(qū)分度
3、在公司建立KPI體系的思路;
四.平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡;
2、企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū);
3、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系?——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖;
4、如何編制戰(zhàn)略地圖
5、戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題
6、平衡計算分卡落實的三種方式;
五.如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關(guān)系,到底考核誰好呢?如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、指標分解所需要解決的問題
團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2、分解指標的2種基本思想
按照驅(qū)動因素分解指標;
按照責任人分解指標;
3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標,上級指標與下級指標之間的關(guān)系
4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標的結(jié)構(gòu)分解法;
OAM分解法;
貢獻路徑圖法;
流程關(guān)鍵控制點法;
四種方法的優(yōu)缺點;
企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法;
5、分解KPI指標的注意問題:
權(quán)利對指標分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
六.指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時,需要注意的問題;
收入類指標需要注意的問題
成本指標考核需要注意的問題
費用類指標需要注意的問題
3、非財務指標,定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供,別人提供,利益相關(guān)者提供?
七、任務指標如何定義
職能部門的指標,有些無法量化,該如何定義?
1、職能部門工作的特點;
2、什么是任務指標;
3、難度不同的任務考核;
4、工作量不均衡如何處理?
5、誰來制定任務?
6、臨時任務多如何處理?
7、任務指標的定義模式;
8、不同領導對員工考核,把我制度不一樣要如何處理?
八.目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?
1、設定目標的痛苦;
2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦?
先定目標在修改,還是先不考核,先積累數(shù)據(jù)再考核?
3、原點法定目標?還是突破發(fā)定目標?
4、原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?
5、突破法定目標需要注意的問題:預測的不準確,是否要修改目標?
6、能不能不定目標,讓員工你追我趕——賽馬法
7、資源配置對目標設定的影響;
8、淡季旺季,對目標設定的影響;
9、制定目標的程序
10、目標沖突的處理
九、KPI的計分方式
1、計分規(guī)則有哪些類別
比率法;
層差法;
說明法;
2、計分規(guī)則設計要素
要不要封頂?
難度不同怎么區(qū)分?
要不要倒扣分
不同計分規(guī)則設計的要素;
十.權(quán)重的設計
1、什么是指標的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設置權(quán)重的步驟與注意問題;
十一.主基二元考核法
關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標,非關(guān)鍵業(yè)績指標怎么辦?不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標是否會出問題?
如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標和非關(guān)鍵業(yè)績指標,資源是否夠用?如何解決這個問題呢?
1、KPI所無法解決的問題;
2、主要績效與基礎績效的關(guān)系;
3、如何在實踐中運用主基二元考核法;
十二.推行績效管理所遇到的問題與對策;
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責;
2、推行績效管理需要解決觀念問題;
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態(tài)問題;
十三、績效溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進;
十四、課程總結(jié)
1、績效制度應該如何編制;
2、指標體系制定的流程與注意問題;
3、績效合同的模式與樣板與每個要素設計注意問題;
崗位分析與薪酬設計課程大綱(1天講授):
一.什么是崗位分析
1、 什么是崗位分析;
2、 崗位分析的作用;
二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責與崗位職責的關(guān)系
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法,問卷法,觀察;
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結(jié)構(gòu)設計與流程設計;
2、部門職責設計;
3、崗位職責設計;
4、崗位任職資格設計;
5、常見的崗位設計的誤區(qū)與錯誤;
四、如何確定編制的工具方法
1、業(yè)務數(shù)據(jù)分析法;
2、勞動效率定編法;
3、比例法;
4、預算控制法;
第二部分:薪酬設計
引子:
什么是薪酬;
人力資源價值鏈;
職位、人、市場、績效對薪酬的影響;
薪酬設計的框架
一、崗位分析部分:
1、什么是崗位分析
什么是崗位分析;
崗位分析需要分析什么內(nèi)容;
崗位分析的原則
2、崗位分析的步驟與流程
崗位分析的方法;
如何編制崗位職責;
3、任職資格
職位族劃分;
崗位任職資格編制的方法;
4、如何確定編制的工具方法
業(yè)務數(shù)據(jù)分析法;
勞動效率定編法;
比例法;
預算控制法;
二、薪酬設計需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性
1.為什么要職位評估;
2.職位評估所使用的方法;
3.常見的職位評估的工具介紹;
4.如何設計或者選擇職位評估模型;
5.職位評估的程序與注意問題;
6.職位評估案例
三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.如何進行薪酬調(diào)查;
3.如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù);
4.如何確定薪酬水平;
5.中位值級差的計算;
四、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分;
1、什么是薪酬結(jié)構(gòu);
2、薪酬的幅度與重疊度的計算;
3、寬帶還是窄帶;
4、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
薪酬水平
行業(yè)特點
管理層次
職位序列
五、薪酬與能力的關(guān)系
1.薪酬為什么需要和能力掛鉤;
2.什么情況下需要與能力掛鉤;
3.技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題;
4.如何評估員工能力;
5.加薪是以能力為核心,還是以業(yè)績?yōu)楹诵模?
六、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤;
1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考;
2、幾種模式優(yōu)缺點的對比;
3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤?
七、獎金設計與外部因素的影響
1、老總的獎金究竟該不該發(fā)?
2、采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)?
3、如果過濾外部因素的影響;
八、企業(yè)內(nèi)各部門獎金設計的要點
1、銷售部門提成制,還是獎金制?
2、項目類型工作獎金的設計;
3、生產(chǎn)部門獎金的設計;
4、年薪制獎金的設計;
九、發(fā)獎金的周期
1、獎金周期與考核周期;
2、年終獎還是年中獎;
3、時機選擇要考慮的要點;
4、獎金的滯后性;
十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企業(yè)宏觀的薪酬分析——投入產(chǎn)出;
微觀的薪酬分析——內(nèi)部競爭比率與外部競爭比率;
2、如何給員工設計加薪
按照業(yè)績考核成績加薪;
分數(shù)與排名對加薪的影響;
按照能力加薪;
按照能力與業(yè)績綜合考慮加薪;
按照能力與業(yè)績與員工在寬帶中的位置加薪;
3、薪酬預算與控制
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