人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實施之道

課程特點:

2 本課程是一堂從管理者角度思考并實施人才戰(zhàn)略的經(jīng)典實操課程，課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任企業(yè)大學院長、職能部門總經(jīng)理的管理經(jīng)驗，課程中所有觀點、案例均為講師本人在多家世界500強的經(jīng)歷實操總結，對“戰(zhàn)略、業(yè)務、人才”三個維度進行了有效關聯(lián)。課程涵蓋超過20個以上業(yè)務場景、3個以上大型案例分析、20個以上實操工具和講師本人親身總結的邏輯圖，圍繞“道、法、術、例”的邏輯展開，從頂層思考到工具落地，并現(xiàn)場進行個性化問題研討，強力打造企業(yè)人才戰(zhàn)略設計及落地完整價值鏈。

課程對象（業(yè)務管理者、人力資源共通）：

企業(yè)中高層管理人員、關鍵業(yè)務管理者、人力資源管理者

組織收益：

2 從人才戰(zhàn)略頂層設計到工具落地，完整打造一條企業(yè)人才戰(zhàn)略的實操之路。

2 提高企業(yè)中高層管理者對人才戰(zhàn)略實施的聯(lián)動、以強大的人才戰(zhàn)略支撐業(yè)務創(chuàng)新及戰(zhàn)略落地。

2 打造戰(zhàn)略級人才的識別、供給、培養(yǎng)全程邏輯，建設企業(yè)內部關鍵人才戰(zhàn)略基地。

2 系統(tǒng)掌握“TTSC人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才供應鏈、人才梯隊、組織賦能、激活組織、保留人才”六大技能

課程時間：

2天（6小時/天），根據(jù)實際情況靈活調整。

一天版可側重于人才戰(zhàn)略規(guī)劃，第1-3章；或動態(tài)人才管理，第4-5章?；蚪M合、放大靈活搭配。

課程綱要：

第一單元、頂層思考——從“起點模型”思考人才戰(zhàn)略整體邏輯

2 技能卡片、業(yè)務與人才的雙維度

2 起點模型、“招培借留”的基本邏輯

2 案例場景：三個人才問題與現(xiàn)實性

2 提示：戰(zhàn)略導向下的組織考核思路（結合案例）

2 組織賦能的四個維度與操作邏輯

2 上述案例的主要關注點（六項）

2 小結：一句話闡明人才戰(zhàn)略

第二單元、規(guī)劃布局——從業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的規(guī)劃策略

2 組織案例：X企業(yè)的關鍵人才戰(zhàn)略

2 關鍵價值鏈：人才戰(zhàn)略管理的基本過程（TTSC）

2 工具圖：人才戰(zhàn)略診斷工具圖

2 樣例A：X企業(yè)市場轉型下人才戰(zhàn)略的基本思考

2 參考案例B：X企業(yè)設計條線總經(jīng)理的思考

2 2.1、數(shù)量：對“招培借留”的操控性思考（人才供應鏈）

2 簡單了解：從價值鏈、供應鏈到人才供應鏈

2 人才結構的“動態(tài)失衡”

2 養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）

2 4B模型：人才供應鏈建設（供給）的四維渠道

2 Modle1、對人才供應鏈四大工具的效果分析

2 2.2、質量：對“組織賦能”的操控性思考

2 Model2、我們如何為組織賦能？

2 案例：組織賦能的四個方向

2 問題、平衡人數(shù)的結構性失衡、做強組織能力

第三單元、因時而異——不同階段人才戰(zhàn)略的差異化打法

2 某快速發(fā)展企業(yè)案例：未能匹配的人才戰(zhàn)略

2 圖景：人才的“十字路口”

2 研討：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤策略（因地制宜、靈活應用）

2 人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議1（初創(chuàng)企業(yè)）

2 工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議2（快速發(fā)展企業(yè)-技術驅動型）

2 工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議3（快速發(fā)展企業(yè)-規(guī)模驅動型）

2 人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議4（穩(wěn)健型企業(yè)）

2 人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議5（蓄勢型企業(yè)）

2 人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議6（收縮型企業(yè)）

2 工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議（因地制宜、靈活應用）

第四單元、動態(tài)人才管理——緊貼業(yè)務，打造人才戰(zhàn)略的動態(tài)管理系統(tǒng)

2 圖表：人才在組織中的四個關鍵角色

2 理解：“動態(tài)人才管理”

2 動態(tài)人才管理策略1、動態(tài)人才供應鏈建設

2 案例：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理？

2 建議：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理？

2 延伸：即便是單純考慮引進策略，也需要靈活思維

2 動態(tài)人才管理策略2、動態(tài)人才交流策略

2 案例：你情我不愿，如何開展人才交流？

2 參考：業(yè)務單元的基本類型與人才動態(tài)

2 常見的人才調動方式

2 圖表：內部人才交流的推動機制

2 動態(tài)人才交流的兩個方向、六種類型

2 動態(tài)人才管理策略3、動態(tài)人才發(fā)展策略

2 人才發(fā)展的“四個一批”

2 圖表：四個一批——動態(tài)人才發(fā)展的四個方向

2 工具：“師帶徒”的激勵系統(tǒng)設計

2 工具——提高績效期望值的方法：廣深高速

2 案例：三個典型企業(yè)“溢出性人力資源”案例

2 工具：溢出性人力資源”操作的五大方式

2 動態(tài)人才管理策略4、動態(tài)人才池（梯隊）建設

2 圖表：動態(tài)人才梯隊管理的基本思路

2 梯隊建設的價值鏈：人才梯隊建設的“養(yǎng)豬論”

2 后備的評價框架：過去、現(xiàn)在與將來

2 動態(tài)人才管理策略5、動態(tài)人才培養(yǎng)策略

2 案例——極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

2 極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2 極端加速法的后段思考：學中干、干中學

第五單元、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧

2 思考案例：內外平衡（某企業(yè)負責人遇到的問題）

2 常見激勵思路：總報酬模型（物質+精神）

2 員工回報——大部分管理者的誤區(qū)：總報酬模型

2 有什么樣的機制能讓員工在公司更長期發(fā)展：人才綁定+四維通道

2 四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

2 大平臺小前端：面向未來的組織新發(fā)展思考

2 放眼未來：人才綁定：從機制角度鎖定關鍵人才

反求諸己——課程小結與個性化思考、案例解析

2 收尾案例：關鍵人才人才激活與保留

2 圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）

2 作戰(zhàn)策略：協(xié)同作戰(zhàn)

2 總結：人才戰(zhàn)略關鍵技能羅盤2.0（由外到內的全盤思考）

版本二、《人才戰(zhàn)略：關鍵人才管理、激勵與留用策略》

版本說明：

2 此版本專門針對于企業(yè)業(yè)務線管理者、企業(yè)高管團隊，相當于升級版的“非人”課程，從戰(zhàn)略級的角度，全面闡明對企業(yè)內關鍵人才的界定、引進、培養(yǎng)、激活、留用一攬子策略，弱化純專業(yè)的規(guī)劃，強化業(yè)務管理者的用人才略，打通人才管理價值鏈；

2 從業(yè)務管理者角度思考，探討業(yè)務管理者作為“首席人才管”的一攬子策略，規(guī)避人才管理中的十二大典型風險，從老板、高管角度打造組織人才管理一攬子策略。

課程對象（聚焦業(yè)務管理者）：

企業(yè)管理團隊成員、中高層管理人員、關鍵業(yè)務管理者

課程時間：

2天（6小時/天），根據(jù)實際情況靈活調整

第一單元、界定——關鍵人才的界定與人才戰(zhàn)略思考

2 從《出塞》看關鍵人才的作用

2 問題：我們公司的關鍵人才是哪些？

2 所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考

2 提示：戰(zhàn)略導向下的組織考核思路（結合案例）

2 反求諸己：中國企業(yè)人才戰(zhàn)略十二大典型問題

第二單元、引進——關鍵人才引進的本質、來源與選拔

2 2.1、管理思考：人才引進的四個本質問題

2 某企業(yè)關鍵人才引進三大主要渠道、業(yè)務視角理解人才引進行為的四個本質問題

2 案例：合作方轉移（功能性轉移、勞務外包）與借用（出）人才

2 問題、平衡人數(shù)的結構性失衡、做強組織能力

2 養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）、從業(yè)務視角來看，招聘即營銷

2 2.2、來源——關鍵人才來源的渠道

2 選擇題：關于人才補充的觀點，哪一個你覺得是正確的

2 九大常規(guī)人才引進渠道、影響鄉(xiāng)黨招聘的四大短板

2 內部人才引進常見渠道及風險關注

2 從管理角度看中高端人才引進的需求與對策

2 對案例中高端人才來源的建議（哪些是BOSS應關注的重點？）

2 2.3、選拔——關鍵人才的甄選與畫像

2 選擇題：關于人才選拔的觀點，哪一個你覺得是正確的

2 整體來說：人才價值關注的“四個方向”

2 甄選場景下的思考：兩個方向、六個維度

2 現(xiàn)場模擬——從“制式化”到“個性化+場景化”

第三單元、培養(yǎng)——關鍵人才培養(yǎng)及梯隊建設

2 他山之石：兩個標桿企業(yè)案例（1200工程、外引與內建之惑）

2 整體邏輯：人才梯隊建設的“養(yǎng)豬論”

2 4.1、人才梯隊建設之入庫：比例、標準

2 選擇題：甄選后備人才的時候，有哪一個觀點是正確的

2 案例：X企業(yè)人才評價操盤：過去、現(xiàn)在與將來（排序與發(fā)展）

2 4.2、人才梯隊建設之：在庫培養(yǎng)

2 工具：管理者成長的“五個看”（可按此思路設計培養(yǎng)方式）

2 工具——員工能力提升的鐵三角(全員）

2 反求諸己：思考本企業(yè)/團隊的員工賦能系統(tǒng)

2 靈魂拷問：如何讓人“極端成長”？（極端加速法）

2 4.3、出庫及任用：三堂會審、五大陷阱

2 風險--人才梯隊建設的五大陷阱（管理者的介入很重要）

第四單元、激勵與留用：關鍵人才激勵與留用策略

2 思考案例：內外平衡（某企業(yè)負責人遇到的問題）

2 立足現(xiàn)在打造員工的滿意度，放眼未來綁定組織的忠誠度

2 放眼未來：打造組織的人才綁定機制

2 工具：人才綁定：從機制角度鎖定關鍵人才

2 四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

2 大平臺小前端：面向未來的組織新發(fā)展思考

反求諸己——課程小結與個性化思考、案例解析

2 收尾案例：關鍵人才人才激活與保留

2 圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）

2 作戰(zhàn)策略：協(xié)同作戰(zhàn)

2 總結：人才戰(zhàn)略關鍵技能羅盤2.0（由外到內的全盤思考）