基于業(yè)務洞察的跨界創(chuàng)新與優(yōu)勢協(xié)同

【課程背景】

短期績效壓力下，團隊運作的透明度及團隊協(xié)同明顯缺失，隨之而來的就是：為了做事而做事，創(chuàng)新變成個人隨性主義和閉門造車的功利……實效為零！

在全球近900家企業(yè)實踐研究的樣本案例中，對面臨創(chuàng)新轉型的企業(yè)，我們常會發(fā)現：

? 企業(yè)以往成功的經驗，如今越來越難以奏效

? 企業(yè)原有的組織慣性很大，關鍵意識未真正覺醒，改變起來異常艱難

? 企業(yè)也在推進創(chuàng)新，但沒有清晰的方向和有效的流程，思路匱乏，成效甚微

? 團隊的思維沒有根本性轉變，學習再多的工具和方法也難有質變……

 于是，會有人說，創(chuàng)新是老板的事，創(chuàng)新是研發(fā)部門的事，創(chuàng)新是營銷部門的事，創(chuàng)新好像和基層管理者、和業(yè)務骨干、和運營部、和財務部、和人力資源部、和一線員工無關，其實，這樣“零協(xié)同”的思路，恰恰是阻斷創(chuàng)新的死結。

工作坊定位：

1、我們說的創(chuàng)新，不是發(fā)明電網、不是發(fā)明芯片、不是發(fā)明抗生素，不是底層的發(fā)明創(chuàng)造。這里說的創(chuàng)新是“熊彼特”式的創(chuàng)新：舊要素、新組合，深挖客戶需求，探索超越基本功能和服務的客戶價值——①就像喜茶，用無孔不入的品牌勢能和做藝術品的思維，將芝士、奶蓋與茶按黃金比例重新組合，并在網紅模式的同時嫁接了傳統(tǒng)的產業(yè)資源，深入到茶葉種植環(huán)節(jié)，實現“互聯(lián)網+茶葉生態(tài)”的極致供應鏈，讓粉絲不止一次喝出“戀愛的感覺”……

②就像掃地機器人，用APP、用導航程序、用電機、用垃圾收納盒和紫外線消毒燈，組合創(chuàng)新出一個智慧新物種，一個會自動行走的吸塵器，讓年輕人理直氣壯的享受“偷懶”的小幸?！?/span>

2、創(chuàng)新是每個企業(yè)，每個管理者，甚至每個員工的日常工作。創(chuàng)新不是一項深不可測的技術，而是一種有機的思維方式?？缭秸J知邊界，打破組織中舊有的認知框架，從更高維度看問題，發(fā)現潛在的新機會。

3、大多數創(chuàng)新會被成熟的第一曲線淹沒，企業(yè)習慣做最擅長的事情，運作最擅長的產品，只有突破組織中固有的心智沼澤，才能開辟新的價值網絡，完成第二曲線成長式創(chuàng)新。

【課程收益】

1、學會從跨界視角重新審視差異化價值創(chuàng)造的基本邏輯——怎樣在資源有限的情況下，通過創(chuàng)新獲得最大的業(yè)務效率，并解決問題和實現目標；

2、建立全局性創(chuàng)新的底層思維系統(tǒng)，能夠激發(fā)并帶領團隊在協(xié)同中尋求制高點式的新突破，幫助企業(yè)提升運用創(chuàng)新思維的方法解決實際工作問題的能力；

3、深入認識領導者自身創(chuàng)新能力的優(yōu)勢和局限，掌握組織發(fā)展與變革的關鍵競爭期，標桿企業(yè)創(chuàng)新突圍背后的實踐原點。

【課程大綱】

第一部分  創(chuàng)新的觸點、業(yè)務的機會

 A、從競爭的角度給創(chuàng)新畫像：逆向創(chuàng)新VS螺旋創(chuàng)新

★場景研討：你的業(yè)務第二曲線在哪兒？（痛點才是企業(yè)創(chuàng)新的起點）

 B、發(fā)掘并遵循規(guī)律是創(chuàng)新的大前提：

★場景研討：持續(xù)突破四個制約組織發(fā)展的創(chuàng)新斷層：

①產品和用戶需求之間的斷層；②新產品或服務與環(huán)境之間的斷層；③管理者與基層員工之間的斷層；④不同團隊之間的斷層。 

★案例解析1：亞馬遜和阿里巴巴的增長飛輪

★案例解析2：華為持續(xù)增長背后的新式戰(zhàn)略引擎

▲現場演習：落地抓手---“創(chuàng)新十型”（Ten Types of Innovation）的本土化實踐框架

第二部分  選對方向，打組合拳

A、組合創(chuàng)新：舊要素、新組合（關鍵路徑：破→立→融）；

B、用客戶的眼睛看客戶，拆解核心要素：供應鏈、友商、客戶、政策、技術等；

C、在能力圈內：多、快、好、省，必有其一（關鍵點：如何借力給系統(tǒng)加杠桿？）；

D、打通管理上最后一公里：缺一不可的七個問題（德魯克的終極之問）；

★場景研討：

?企業(yè)創(chuàng)新路線探詢1：以現有業(yè)務為主體的連貫性創(chuàng)新

?企業(yè)創(chuàng)新路線探詢2：以現有業(yè)務為抓手的嫁接式創(chuàng)新

?企業(yè)創(chuàng)新路線探詢3：以現有業(yè)務為媒介并嵌入刺激的平臺式創(chuàng)新

E、錯位競爭：與其更好、不如不同；

★案例解析：京東的供應鏈聚合創(chuàng)新贏在何處？

第三部分  創(chuàng)新產品邏輯、全維度透視價值

A、低維度的簡化接地氣：逆向創(chuàng)新（為“技術過?！倍鴣恚?；

★場景研討1：手機、電視機、電冰箱、洗衣機、電飯煲等，購買時你被某產品十幾種高大上的功能吸引，但使用時，卻幾乎只用到幾個基本功能，產品的邏輯如何服務人性的邏輯？

★場景研討2：飽受詬病的拼多多，整合低端產品，從“差不多”的角度，快速滿足腰腿部客戶夠用、能用、便宜用的海量需求，再向上溯源，深度整合供應鏈，不斷優(yōu)化，為消費者提供質量三流，但省錢一流的產品，它背后的商業(yè)革新啟示是？

B、高維度的多元融合化：賣概念、賣方案、賣直覺、賣體驗等；

★案例解析1：樂視的殘局中，除了精湛的PPT手藝，還有哪些現實可取之處？

★案例解析2：科大訊飛“讓天下不再有錯過的生意”，是B端基因“反哺”C端產品？

C、混合維度建立產品認知地圖：上天（云互聯(lián)）、入地（下沉市場）、出海（全球化）；

★案例解析1：金立的倒下和傳音的逆襲，在產品的價值本質中，揭示了什么商業(yè)規(guī)律？

★案例解析2：江中制藥從國民級“健胃消食片”到輕奢的“猴頭菇餅干”,跨界是潛在邏輯？

第四部分  跨界視角看問題、協(xié)同創(chuàng)新看團隊

A、重新定義：打破固有的思維模式；

B、跨界創(chuàng)新：打破固有的生態(tài)系統(tǒng)；

C、協(xié)同創(chuàng)新：打破自我主義的領導力頑疾（為什么我們的員工不愿提出新想法？）

★場景研討1：協(xié)同創(chuàng)新中你面臨的最核心挑戰(zhàn)是什么？

★場景研討2：直擊客戶最重要的痛點和未被滿足的需求？

▲創(chuàng)新私董會：實景案例現場推演（近處是對手，遠處是生態(tài)）

D、高維認知（邏輯向上）、降維打擊（措施向下）；

▲（復盤）與一個“會玩”的營銷總監(jiān)的江湖對話：富人需要高價格、高質量的產品？？？

第五部分  創(chuàng)新落地的背后，是領導力敏捷撬動組織變革

A、打破按部就班、未能重構的價值網絡：第一曲線成就了企業(yè)的現在，制約了企業(yè)的未來；

▲創(chuàng)新落地三板斧：①直擊痛點；②便捷交換；③至少一種可感知的、超越貨幣的價值

B、創(chuàng)新的動力機制：團隊的高維度危機意識→路線摩擦及價值體驗→組織的勢能與靈活性

C、開放組織的心智：組織的心智是阻礙創(chuàng)新的第一道黑墻,如何穿透并牽引組織的好奇心？

★場景研討1：公司越做越大，員工對工作的態(tài)度越保守，很多人奉行安全第一，少做少錯原則。即便要做事，也是在領導的安排下，統(tǒng)一步調來做。固有的組織心智，固有的績效考核，固有的企業(yè)文化，會牢牢把企業(yè)鎖死在原有的第一曲線上，繼續(xù)死撐還是主動革新？

★場景研討2：老客戶會不接受新產品，更愿意用熟悉的老產品，新生事物遭遇的第一件事，就是不屑、冷漠和打壓，如何讓承擔企業(yè)未來使命的新產品，更快搶占客戶心智的高地？

D、“自上而下”的創(chuàng)新：微軟的組織變革，還會發(fā)生什么？

★案例解析：“刷新”微軟（如何“高舉+磁化”，進行企業(yè)資源的再開發(fā)？）

E、“自下而上”的創(chuàng)新：海爾創(chuàng)客，偶然中的必然？

★案例解析：“雷神”筆記本（如何真正對準客戶痛點，挖掘潛在的系統(tǒng)級需求？）

【課程特色】

1. 系統(tǒng)的知識導入：在研討中，會分階段有結構化的知識與工具導入，建立研討的邏輯基礎和統(tǒng)一的語言，是工作過程更是學習過程。

2. 明確的研討產出：務實的教練式干預，針對企業(yè)實際案例的多視角推演，挖掘并總結規(guī)律，確保研討不僅僅是腦力激蕩的成長，更能夠獲得明確的成果產出。

3. 深入點評與輔導：主講顧問具有扎實的業(yè)務經驗與嚴謹的商業(yè)洞察，不僅提供思維引導和落地工具，更能結合業(yè)務策略對成果進行深入點評與邏輯化梳理。

4. 協(xié)同中的團隊創(chuàng)新：從個體創(chuàng)新向團隊創(chuàng)新主動進化，切入全局性價值協(xié)同的制高點，牽引團隊完成跨界洞察，讓每個參與者融合貢獻實用主義智慧，并開放更多角度轉化落地。工【課程學制設計】

1、精華版：2天（真實案例研討、帶入式學習）

2、增值版：視需求深度定制（建議為“2+2+2+N”模式，即基準周期2個月，包含“講授、共創(chuàng)、回爐”3個階段，每階段2天；“N”待定，為學習成果對標落地及內核能力的教練輔導期，行動計劃核心脈絡可視化、策略定向可溯源）