人才盤點與梯隊建設(shè)

課程價值：

1、理解人才盤點的實操方法

2、掌握關(guān)鍵人才評價方法

3、掌握組織員工教練式培養(yǎng)的方法與工具

4、學(xué)習(xí)組織長期高效的關(guān)鍵人才梯隊建設(shè)方法

培訓(xùn)對象：人力資源部長、總監(jiān)、人事經(jīng)理、經(jīng)理、企業(yè)中高級管理者等

授課方式：

     課堂講授40%+案例分析40%+課堂演練20%

課程時間：

     2天（12小時）

課程大綱：

第一講：人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

一、人才管理的整合模型

二、人才盤點概述

1. 人才盤點的概念和目的

2. 人才盤點的主要內(nèi)容

人力資源全員盤點

人力資本盤點

企業(yè)人才盤點

3.在人才盤點中需要的工具和方法

學(xué)會用數(shù)據(jù)說話

建立人力資源管理數(shù)據(jù)庫、指標(biāo)體系

三、人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

1.通過人才盤點落實戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2.通過人才盤點加速人才培養(yǎng)

3.人才盤點要解決的關(guān)鍵問題

4.人才盤點的成功因素

第二講：人才盤點實操

一、組織盤點

1.組織與人才盤點框架；

2.戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位的確定

3.組織障礙診斷表；

4組織運營效率盤點；

二、人才評價標(biāo)準(zhǔn)

1.典型崗位的素質(zhì)要求；關(guān)鍵崗位人崗匹配；

課堂演練：企業(yè)核心能力確定；關(guān)鍵崗位確定

2.人才標(biāo)準(zhǔn)及評價工具；人才評價結(jié)果衡量方式；績效標(biāo)準(zhǔn)；能力評價標(biāo)準(zhǔn)；3.潛力、能力標(biāo)準(zhǔn)及定義；

1）勝任力模型的定義：勝任力模型的提出；勝任力模型的定義

2）勝任力模型概述：勝任力模型的定義；勝任力模型的構(gòu)成要素；通用勝任力模型介紹

3）企業(yè)如何引入勝任力模型：企業(yè)如何選擇員工？討論：好的員工和一般的員工有何區(qū)別？；企業(yè)的核心競爭力和勝任力模型；勝任力模型和企業(yè)人力資源管理體系

4）建立勝任力模型的方法：標(biāo)桿比較法/問卷法/專家意見法/行為事件訪談法；行為事件訪談法詳細(xì)步驟和例子；角色扮演：行為事件訪談；訪談數(shù)據(jù)的分析和練習(xí)；建立勝任力模型的流程

課堂演練：訪談提綱設(shè)計；訪談結(jié)果編碼

5）能力素質(zhì)模型實施后的管理措施

課堂演練：設(shè)計適合本企業(yè)的勝任力模型

4.人才盤點的方法；潛力模型；三種假高潛人才；

5.其他評價標(biāo)準(zhǔn)；

課堂展示：某集團(tuán)人才盤點報告示例

第三講：人才盤點的運營體系

一、人才盤點運營的體系

1.人才盤點各成員角色及分工

2.人才盤點四種模式

3.各個流程人才盤點模式操作要點

二 、人才盤點方案實施流程

人才盤點實施步驟

1.步驟一：實施能力測評；領(lǐng)導(dǎo)力測評標(biāo)準(zhǔn)；能力、組織氛圍、蓋洛普Q12；

組織層面盤點成果；個人層面成果：個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報告

2.步驟二：上級評價

評價操作流程

用到的工具表格：1）綜合能力評價表；2）九宮格；3）綜合排名；4）繼任者計劃；5）整合型人才地圖

課堂演練：人才盤點工具演練；

3.步驟三：人才盤點會議

人才盤點會議流程

課堂演練：模擬人才盤點會議

人才盤點會議問題指引

人才盤點各層級反饋內(nèi)容

個人發(fā)展計劃（IDP）制定

人才盤點衡量指標(biāo)

第四講：從企業(yè)核心競爭力看人才的梯隊建設(shè)
一、企業(yè)的生存發(fā)展本質(zhì)是什么？
1.1企業(yè)生存與發(fā)展的本質(zhì)要素
1.2企業(yè)生存與發(fā)展的本質(zhì)要素內(nèi)在邏輯關(guān)系
互動分享：邏輯關(guān)系圖
二、企業(yè)的核心競爭力構(gòu)成分析
2.1企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成
2.2企業(yè)的核心競爭力三角型
案例分享：中國共產(chǎn)黨與國民黨
中篇：人才梯隊建設(shè)規(guī)劃篇

第五講：企業(yè)人才觀與人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
一、企業(yè)愿景與使命、價值觀分析
1.1企業(yè)核心價值觀與使命、愿景的關(guān)系
1.2企業(yè)尋找企業(yè)老板的哲學(xué)思想
二、企業(yè)人才觀規(guī)范
2.1企業(yè)人才觀與企業(yè)老板的哲學(xué)思想關(guān)系
2.2企業(yè)人才觀規(guī)范
討論：本企業(yè)人才觀
三、企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
3.1企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)的范疇
3.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與人才匹配的原則
3.3企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)
案例分享：某企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)

第六講：企業(yè)戰(zhàn)略與組織能力需求分析與設(shè)計
引子：戰(zhàn)略SWOT認(rèn)知
一、企業(yè)戰(zhàn)略人力需求分析
1.1從組織能力到戰(zhàn)略需求
1.2企業(yè)戰(zhàn)略人力需求分析
二、組織能力需求與戰(zhàn)略發(fā)展匹配模型
2.1企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑
2.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與人才的匹配
2.3組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展匹配模型
案例:某公司人才與戰(zhàn)略匹配模型

第七講：人才梯隊體系規(guī)劃
一、企業(yè)人才結(jié)構(gòu)分析
1.1企業(yè)現(xiàn)狀分析
1.2企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展模式人才需求分類
二、企業(yè)人才需求分析
2.1企業(yè)后備人才需求分析方法
2.2企業(yè)人才需求分析與預(yù)測
互動練習(xí)：管理企業(yè)人才需求分析
三、企業(yè)人才梯隊構(gòu)成模型
3.1企業(yè)現(xiàn)有人才梯隊排列
3.2企業(yè)人才梯隊構(gòu)成模式
案例:某公司人才梯隊模型

第八講：梯隊人才能力模型設(shè)計與考評
一、企業(yè)梯隊人才能力要素與模型
1.1企業(yè)人才的能力要素概述
1.2企業(yè)人才綜合能力要素
1.3企業(yè)梯隊人才能力模型
案例：梯隊人才能力模型圖
二、企業(yè)梯隊人才能力考評
2.1企業(yè)人才能力要素與任職資格管理
2.2企業(yè)人才能力考評結(jié)果分布
互動練習(xí)：企業(yè)人才能力考評矩陣圖
三、梯隊人才能力需求分析與規(guī)劃
3.1企業(yè)級梯隊人才能力需求分析
3.2部門級梯隊人才能吏需求分析
3.3梯隊人才能力需求規(guī)劃
互動練習(xí)：部門、后備人才能力需求分析工具應(yīng)用

第九講. 團(tuán)隊人才體系培養(yǎng)-領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力建設(shè)

一、幾個關(guān)鍵概念

1、人才識別-清晰明確的人才細(xì)分及對于不同群體的管理方式

2、能力發(fā)展-針對未來的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動與項目

3、繼任計劃-規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略實施時的人才風(fēng)險

4、職業(yè)發(fā)展-設(shè)置規(guī)范的計劃，為高潛力員工配置快速發(fā)展的職位

二. 人才培養(yǎng)之道-成為教練式領(lǐng)導(dǎo)

透視教練式領(lǐng)導(dǎo)

知識經(jīng)濟(jì)下的管理困境與教練式領(lǐng)導(dǎo)

教練之解讀

正確定義教練

教練身份、角色之定位

教練的核心原理

教練要解決的核心問題

三. 標(biāo)準(zhǔn)教練領(lǐng)導(dǎo)力流程

精準(zhǔn)目標(biāo)

理清現(xiàn)狀

關(guān)鍵價值鏈

確認(rèn)教練需求和目標(biāo) 

商定具體開發(fā)要求 

制定詳細(xì)的教練計劃

完成教練任務(wù)，開展教練活動

活動回顧與績效改善計劃

四. 教練型領(lǐng)導(dǎo)力的核心技能

傾聽的技能                  

發(fā)問技能

區(qū)分技能

回應(yīng)技能

五. 教練型領(lǐng)導(dǎo)力工具與技巧 

SMART技巧

關(guān)健價值鏈管理的教練技巧

訂立行動目標(biāo)的三步曲教練技巧

制定行動計劃的管理教練技巧

面談技巧

快速解決問題工具GROWS模型

平衡輪

現(xiàn)場演練GROWS模型，平衡輪等工具

案例分析