主講老師: | 張佩星 | |
課時安排: | 10天/6小時一天 | |
學習費用: | 面議 | |
課程預約: | 隋老師 (微信同號) | |
課程簡介: | 針對學員手頭的項目,利用沙盤模擬技術,引入國際領先的全生命周期項目管理體系及方法,傳授經(jīng)由實戰(zhàn)沉淀而得的項目管理實用工具和模板。 | |
內訓課程分類: | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務稅務 | 基層管理 | 中層管理 | 領導力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業(yè)文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權激勵 | 生產(chǎn)管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓 | 禮儀服務 | 商務談判 | 演講培訓 | 宏觀經(jīng)濟 | 趨勢發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運營 | 法律風險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓 | 保險培訓 | 銀行培訓 | 電信領域 | 房地產(chǎn) | 國學智慧 | 心理學 | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓 | 新能源 | 數(shù)字化轉型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) | | |
更新時間: | 2023-04-24 10:47 |
課程目標和收益:
針對學員手頭的項目,利用沙盤模擬技術,引入國際領先的全生命周期項目管理體系及方法,傳授經(jīng)由實戰(zhàn)沉淀而得的項目管理實用工具和模板,通過高度互動、大量案例、全真項目演練的封閉式集訓,幫助企業(yè)有效掌控項目立項、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)運營、市場投放等全周期的項目活動,促進項目管理人員在項目計劃、實施執(zhí)行、資源配置、人員管理、項目考核、組織機制、市場競爭、客戶服務等多方面的能力強化和效率提升,從而使組織和個人的項目管理水平上升到一個新的臺階。
課程長度、人數(shù)限定及反饋評分:
10天,計10*6=60小時。上課時間:9:00-12:00, 13:30-16:30。
本課程采用情景式、互動型、強模擬教學方式,限人數(shù)不超過25人,分為5組。
課程反饋評分方法:去掉每個調查題的最高分和最低分各1個,然后匯總。
課程特色及設施要求:
財富百強企業(yè)的圓桌型情景式課程,哈佛教學方式的經(jīng)典引進,世界頂級公司職業(yè)經(jīng)理人的言傳身教。課程包括方法講授、案例研討、技巧點評、工具輔導、開放式討論、參與式練習等。
本課程采用獨特的“實戰(zhàn)案例+現(xiàn)場考核”式沙盤訓練方法,須采用專用的培訓道具和案例分享物品,請培訓組織單位做好預算(480元)。同時,講桌必須是1.3米以上高度的站立式講臺,桌椅必須分小組排布。
本課程也是有志于獲取國際項目管理專業(yè)(PMP)資質認證的企業(yè)及人士的一門關鍵積分課程。
參考書目:
《項目經(jīng)理魔鬼能力訓練》, 張佩星,北京大學出版社。
《最新國際認證PMP入門必備》, 張佩星,上海文化出版社。
課程詳細內容一覽:
全周期項目管理標桿流程與最佳實踐案例:立項、計劃、實施、控制和收結
? 厘清對于項目的含糊認識 ? 項目面臨的四種挑戰(zhàn) ? 生產(chǎn)運營和項目實施的區(qū)別 ? 項目管理管什么、不管什么? ? 國際領先的全周期項目管理標桿流程 2 PMI五大過程組和九大技能領域 2 專項工作:范圍、進度、成本、質量 2 專項工作:風險、人員、溝通、采購 2 整體管理與各專項工作的交叉 2 做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 ? 項目立項申請:良好開端是成功的一半 2 立項申請的關鍵動作 2 制定項目目標 2 利用項目章程分清責權利 2 識別干系人 2 管理層重視與授權到位 ? 如何制定全生命周期的項目計劃 2 計劃包含哪些要素 2 一切源自WBS 2 天不怕地不怕就怕遺漏 2 計劃與變化 | ? 項目實施和運營的關鍵——執(zhí)行力 2 項目實施的工作重點 2 執(zhí)行到位:既要硬技能又要軟技能 2 個人靠工具,團隊靠流程 2 不能令行禁止,再好的流程也沒用 ? 強有力的項目研發(fā)和投產(chǎn)控制 2 項目控制的關鍵任務 2 項目平衡三角形 2 變更是控制的最大難題 2 四種變更情景 2 兩步控制技巧 ? 產(chǎn)品量產(chǎn)和上市 2 研發(fā)與生產(chǎn)移交 2 量產(chǎn)管理 2 市場分析和渠道準備 2 上市和營銷 ? 成功的項目收結 2 收尾工作從哪一天開始 2 要想順利驗收就得講究策略 2 雙贏收尾,經(jīng)驗傳承 2 成敗原因總結和全周期項目評估 |
l 案例研討 | |
ü 立項,從猶豫到重視 ü 中國人骨子里重視計劃嗎 ü 競爭對手居然比我們快了兩個月! | ü 方案我有三個,出牌不按常理 ü 關鍵時刻有人撂挑子 |
l 沙盤模擬 | |
ü 為你的項目制定整體計劃書 | ü 項目臨近結束,客戶居然說要變 |
項目立項申請和開發(fā)策略:項目可行性、研發(fā)與生產(chǎn)的投資策略與風險評估
? S曲線——產(chǎn)品升級換代的時點掌控 ? 產(chǎn)品開發(fā)決策的市場調研 2 定性調查與信息收集 2 定量測試與數(shù)據(jù)分析 ? 研發(fā)項目的可行性研究 2 從初步可研到詳細可研 2 可行性與可批性 2 財務分析 2 風險分析 2 決策心理分析 ? 產(chǎn)品開發(fā)、投產(chǎn)與上市的財務分析 2 機會成本和沉沒成本 2 資金的時間價值 2 產(chǎn)品研發(fā)的投入回報分析:NPV和IRR 2 生產(chǎn)與上市的財務分析:盈虧平衡 2 多項目的財務比選 | ? 研發(fā)項目的風險決策 2 風險識別和定位 2 風險評估:從定性到定量 2 敏感性分析 ? 風險心理因素對研發(fā)者的奇妙影響 2 風險喜好者和風險厭惡者 2 獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤 2 期望貨幣值并沒有起作用 ? 研發(fā)項目的風險分析工具 2 決策樹 2 龍卷風圖 ? 產(chǎn)品立項篩選 2 冒泡法 2 權重法 2 矩陣評分模型 ? 如何提交立項申請和撰寫建議書 |
l 案例研討 | |
ü 美國36家高科技公司項目中止因素排位 ü 聽說產(chǎn)品在打折 ü 一份調研報告值多少錢? | ü DCS:風險等級為9 的重點項目 ü 看上去很美 ü 奧迪的專利:四驅打天下 |
l 沙盤模擬 | |
ü 對你的產(chǎn)品進行盈虧平衡分析 ü 賭一把 | ü 決策樹演練:多產(chǎn)品定奪 ü 完成立項申請建議書 |
研發(fā)項目工作分解和范圍管理——需求分析、任務細分和范圍控制
? 最最令項目經(jīng)理頭疼的問題是什么? ? 世界級難題:用戶或管理層為什么老是在變 ? 識別用戶需求,明確任務范圍 2 模糊的設想 2 工作的基準 2 容易混淆的除外 2 任務的交付件 ? 掌握5種需求分析工具 ? 從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術 ? 產(chǎn)品設計:D2P還是D2C | ? 分解項目任務,用足WBS工具 ? 工作細分、開發(fā)WBS的技巧 2 7層次和80小時原則 2 把握工作包的4個要素 2 驗收標準放在哪里最有效 ? 項目工作范圍和任務變更的控制技巧 2 看清范圍蔓延的危害在哪里 2 懂得什么該做,更懂得什么不該做 2 讓領導和同事同自己默契的秘訣 2 如何使客戶心甘情愿為你簽字 |
l 案例研討 | |
ü 高手設計的不是客戶想要的 ü 識別客戶軟性需求 | ü 西門子經(jīng)理用WBS破解技術故障難題 ü 誰敢承接鳥巢工程 |
l 沙盤模擬 | |
ü 為你的項目開發(fā)一個實用的WBS | ü 從第二層為項目任務分類 |
研發(fā)項目進度管理——進度制定、時間掌控和關鍵節(jié)點控制
? 世界上能按時完成的項目百分比是多少 ? 確定項目任務依賴關系 ? 用PERT技術估算工期 ? 用6 Sigma方法優(yōu)化工期 ? 用網(wǎng)絡圖技術開發(fā)項目進度 2 前導圖 2 箭線圖 2 條件圖 ? 開發(fā)前導圖的秘訣詳解 2 正推法 2 反推法 2 定位關鍵路徑 2 進程中的人員、質量、風險考慮 | ? 在關鍵路徑上如何重點安排資源 ? 如何減少非關鍵路徑松動時間 ? 基于成本的進度壓縮的技巧 ? 如何用MS Project工具形成進度報表 ? 項目進程和關鍵節(jié)點的控制技巧 2 項目實施中,何時最容易產(chǎn)生沖突 2 基于工作包的進度才是可靠的進度 2 并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工 2 進程跟蹤和有效的控制節(jié)點 2 化解來自市場或管理層的時間壓力 2 多項目資源沖突和資源平衡技巧 2 要不要提前 ? 難點攻克秘訣:當計劃不如變化…… |
l 案例研討 | |
ü 當領導提出不可能的竣工截至日期 ü 韋爾奇在費城召集GE項目大會 | ü 開工很久了,項目經(jīng)理居然沒到場 ü 意大利供應商說可以幫你提前 |
l 沙盤模擬 | |
ü 為你的項目編制進度計劃 | ü 四種任務約束和前導圖開發(fā) |
項目運營和生產(chǎn)的成本控制——項目預算,生產(chǎn)測試費用和成本控制
? 項目概算與項目預算有何區(qū)別 ? 不同項目、不同階段,不同估算精度 ? 實用估算方法和技巧 2 類推比較和定額測算 2 供應商投標法 2 專家判斷和Delphi技術 ? 重視工時費率,考核成本績效 2 Duration 2 Availability 2 Utilization ? 不實估算防范技巧 | ? 產(chǎn)品測試和小量產(chǎn)費用 ? 項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法 2 計劃價值PV 2 實現(xiàn)價值EV 2 實際開銷AC ? 跟蹤到時間還是跟蹤到成本,境界大不相同 ? 項目成本控制技巧 2 如何預留應急儲備金 2 防止邊際效益遞減 2 定期財務審查和趨勢分析 2 成本驅動 |
l 案例研討 | |
ü 基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核 ü 辦公室搬遷項目的估算失誤 | ü 大師級高手的不可預見費用預留 ü 比爾蓋茨為何在停車場徘徊 |
l 沙盤模擬 | |
ü 為你的項目制定預算 | ü 掙值計算演練 |
項目人力資源管理——項目團隊組建、人員管理、績效考核和組織機制
? 項目人力資源管理的四個重點 2 用人要有計劃 2 人員取之有道 2 團隊共同發(fā)展 2 考核推動績效 ? 職業(yè)項目經(jīng)理的素質要求 2 善于領導團隊、激勵員工 2 擅長人際溝通、工作協(xié)調和問題解決 2 觀念更新,目的明確,自覺主動 2 誠實,敬業(yè),負責 2 高效執(zhí)行,面向結果,能夠出業(yè)績 ? 項目班子組建和工作分配 2 基于WBS的崗位分析 2 項目經(jīng)理的角色和職責 2 項目成員的配置和職責 2 用RAM工具分配項目任務 ? 管理層項目把控能力的提升 2 管理高層在項目中該做哪些事 2 項目管理辦公室PMO的作為 2 OPM3:組織級項目管理成熟度 2 不同組織機制下的項目開展和資源安排 | ? 采用合適的管理機制,使項目績效倍增 2 職能型架構:發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 2 矩陣型架構:資源重用,靈活生存 2 項目型架構:圍繞市場,重點攻關 ? 項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特征 2 形成 2 振蕩 2 規(guī)范 2 高產(chǎn) ? 用情景領導手段管理不同成熟度的團隊 ? 團隊章程和項目紀律 ? 巧妙運用虛擬項目團隊 ? 項目人員的績效考核 2 產(chǎn)出率考核法:工時與費率 2 一紙鑒定法:評估、結算和獎勵 ? 如何提升項目領導力和執(zhí)行力 2 項目環(huán)境下PM地位的特殊性 2 靠職務權,還是靠影響力 2 對PM的高素質與高技能要求 2 6種棘手人員的管控技巧 2 發(fā)揮你的權威,凸顯你的價值 |
l 案例研討 | |
ü 海歸與本土:崗位配置混亂的結果 ü IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的 | ü PBC:財富百強企業(yè)項目人員的績效考評 ü 從書呆子到工作狂 |
l 沙盤模擬 | |
ü 用RAM為你的項目配置人員、分配任務 | ü 方塊拼接 |
項目運營中的過程風險管理——風險識別、風險評估、過程風險防范控制
? 項目風險:是威脅,也是機會 ? 項目風險觸發(fā)器 ? 如何識別項目風險 2 已知風險和未知風險 2 內部風險和外部風險 2 技術風險因子和管理風險因素 2 投機風險與純粹風險 2 二次風險和駐留風險 ? 人的風險態(tài)度對項目效用的影響 ? 風險的定性分析與定量分析 2 概率和影響矩陣 2 EMV技術和Pareto排序 2 風險等級的劃分技巧 | ? 五大風險響應對策 2 規(guī)避 2 容忍 2 解緩 2 轉移 2 意外儲備 ? 風險的監(jiān)控 2 建立風險日志 2 技術類風險應對 2 時間類風險處置 2 經(jīng)費類風險預留 2 人員風險防范 ? 用風險管理告別危機管理 |
l 案例研討 | |
ü DCS:風險等級為9的知名重點項目 ü 墨菲在產(chǎn)品測試中發(fā)現(xiàn)的潛在風險 | ü 看上去很美 ü 登峰造極之后的駐留風險 |
l 沙盤模擬 | |
ü 為你的項目識別風險、開發(fā)防范措施 | ü 用決策樹進行項目投入決策 |
項目生產(chǎn)過程中的質量管理——質量等級、過程控制、缺陷消除和持續(xù)改進
? 項目質量:滿足還是超過? ? VOC——理解客戶的質量訴求 2 魅力質量 2 線性質量 2 理所當然質量 ? 質量缺陷:責任在上層還是在員工? ? 如何制定質量計劃 ? 質量的成本 2 預防成本 2 評估成本 2 缺陷成本 2 測量和測試設備成本 ? 驗收中的質量問題處理技巧 | ? QA是朋友還是敵人? ? 質量控制的工具 2 20-80原則 2 魚翅圖 2 準時化和零庫存 2 標桿管理 2 七點原則 ? 利用質量管理提升項目成功率 2 預防重于檢查 2 連續(xù)改進 2 質量功能部署QFD 2 6 Sigma管理 2 TQC——全面質量管理 |
l 案例研討 | |
ü GE公司的6 Sigma管理 ü 戴明是如何讓日本人折服的 | ü 業(yè)界領袖正在使用的5級QA體系 ü 彩虹瞬間消逝:綦江彩虹橋豆腐渣工程 |
l 沙盤模擬 | |
ü 拿你的項目質量問題開刀 | ü 紅豆實驗 |
項目溝通管理——人際溝通、工作協(xié)調、項目審查與干系人管理
? 溝通好壞決定項目成敗 ? 掌握項目環(huán)境下的溝通方式 2 正式溝通與非正式溝通 2 上行、平行、下行溝通 2 單向溝通與雙向溝通 ? 項目經(jīng)理在溝通中的角色定位 2 項目溝通要先制定計劃 2 倡導溝通,理順關系 2 發(fā)布項目信息要講究策略 ? 整肅溝通中的10種不良習慣 ? 項目管理信息系統(tǒng)(PMIS) ? 項目審查和端到端審計 2 如何檢查下屬的工作 2 如何應對上級的審查 2 如何向客戶匯報 ? 項目報告與關鍵績效指標 ? 項目進展匯報:從50-50到0-100 | ? 勤請示多匯報好不好? ? 項目會議管理技巧 2 項目會議非開不可嗎? 2 會議議程和會議紀要 2 演講和說服技巧 2 如何避免問題扯皮 ? 與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧 2 積極傾聽:復述和改述 2 有效表達:對事不對人 2 恰當反饋:正反和修正 ? 項目利益干系人的協(xié)調、利用與管控 2 干系人識別 2 干系人利益分析 2 項目沖突強度分析 2 與干系人共同解決問題 2 人際關系技巧 ? 跨國項目和跨文化項目的溝通 |
l 案例研討 | |
ü 普華永道的7-key項目報告 ü 我的投訴和前者一樣 | ü 客戶服務中心的宕機事件 ü 美國制造局工程項目跟蹤體系 |
l 沙盤模擬 | |
ü 對你手頭的項目進行端到端審計 | ü A4紙的不同結局 |
項目生產(chǎn)與運營中的采購管理——招投標策略、項目談判技巧、供應商管理
? 采購決策:外包、引進、還是自主研發(fā)? ? 如何制定采購計劃 ? 如何計算物料采購批量 ? 招投標管理 2 如何準備招投標文件 2 如何詢價和報價 2 國際競爭性招標ICB基本程序 2 國內競爭性招標NCB基本程序 ? 項目合同管理 2 商務合同和技術合同的區(qū)別 2 如何撰寫SOW 2 三種主要的合同類型及其計算 2 不同形式合同的風險評估 2 索賠處理 | ? 項目談判技巧 2 放棄事先準備,等于談判自殺 2 選擇天時地利 2 善用高人上策 2 如何識破對手的鬼蜮伎倆 2 適當使用手腕 2 簽署雙贏合同 ? 供應商管理技巧 2 如何選擇下包 2 如何跟蹤下包的項目進度 2 如何考核下包工作績效 2 如何驗收下包的交付物 2 合同款支付技巧 2 利用FIDIC條款管控承包商和分包商 |
l 案例研討 | |
ü 讓甲方都樂意使用的乙方合同版本 ü 兩毛五分錢導致一億元標的流產(chǎn) | ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 最低報價的供應商一下飛機跟你搞什么 |
l 沙盤模擬 | |
ü 讓你的項目進入實戰(zhàn)招投標 ü 利潤分享型合同的計算 | ü 沖突性談判:你我都需要這筆錢 |
項目干系人管理:干系人的介入與沖突管理,對干系人的借力、影響和控制
? 干系人:利益攸關的項目各方 ? 如何識別干系人 2 正能量干系人 2 負能量干系人 2 墻頭草干系人 ? 干系人作用分析 2 權力與興趣矩陣 2 興趣與介入矩陣 2 介入與影響矩陣 ? 制定干系人管理對策 ? 干系人介入管理 2 五種介入程度 2 當前介入和期望介入 2 工具:SEAM表單 2 如何借力干系人 | ? 如何與項目各方有效溝通 2 招覽 2 推送 2 互動 ? 如何處理人際關系、協(xié)調工作 2 建立信任 2 積極傾聽 2 解決沖突 2 克服變革阻力 ? 如何對干系人施加影響和控制 2 針對目標,促成一致 2 影響相關者支持項目 2 通過談判滿足各方需求 2 追求雙贏結局 2 修正組織行為,接受項目結果 |
l 案例研討 | |
ü 尋找立場背后的利益 ü 各有算盤的下包與供應商 | ü 用解決問題的方法建立信任 ü 項目有難,全球支持 |
l 沙盤模擬 | |
ü 為你的項目識別干系人、制定介入策略 | ü 多輪囚徒困境 |
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