醫(yī)藥物流企業(yè)績效管理

醫(yī)藥物流企業(yè)績效管理

課程提綱，以醫(yī)藥物流企業(yè)案例進行講解，培訓前需要做培訓問卷調研，現(xiàn)有績效考核存在的問題以及想要達到的培訓目標等，幫助企業(yè)確定績效考核模式

第一節(jié)：績效管理中問題的提出

績效管理體系診斷

案例：某公司績效考核方案利弊分析

第二節(jié)：有效實施績效管理的四大前提工作

1.績效管理不等于績效考核

2.績效管理的真正目的是什么

3.一個有效的績效管理系統(tǒng)是什么樣的?

4.績效管理有效實施的四大前提工作

第三節(jié)：績效管理模式設計

（一） 績效管理關鍵點

1、團隊考核

2、個人考核

3、考核內容

4、考核指標提取的基礎工作

5、建立目標計劃管理體系

（二）OKR（目標與關鍵成果）體系建立

1.目標管理體系的四個關鍵點

2.什么是OKR?

3.OKR與KPI的區(qū)別

4.OKR與激勵體系

5.OKR體系建立流程、3個標準設計

6.OKR成功案例解析

7.OKR實際操作訓練

（三）基于戰(zhàn)略的KPI（關鍵績效指標）的提取

1.設計公司層面上的（即一級）關鍵績效指標（KPI）

　利用頭腦風暴法及魚骨圖法找出公司實現(xiàn)目標的關鍵因素

2.設計公司部門層面上的（即二級）關鍵績效指標（ＫＰＩ）

3.設計公司員工崗位層面上的（即三級）關鍵績效指標（KPI）

4.根據企業(yè)文化（價值觀）/職位勝任力設計行為/態(tài)度關鍵績效指標（KPI）

5.設計KPI權重、指標值和評分標準

　關鍵績效指標（KPI）權重確認方法

　設計關鍵績效指標（KPI）的指標值

　設計關鍵績效指標（KPI）評分標準

6.案例練習：運用頭腦風暴法、魚骨圖法提取企業(yè)一級層面KPI

7.用工作坊方式輔導學員所在企業(yè)一級層面的關鍵績效指標提取

（四）平衡計分卡在實踐中的變通使用

1.平衡計分卡如何充當戰(zhàn)略工具、考核工具、溝通工具、執(zhí)行力工具？

2.平衡計分卡四個維度之間的邏輯因果關系

3.用戰(zhàn)略地圖的方法提取KPI

4.平衡計分卡在實踐中為何被稱為“選擇性計分卡”？

5.平衡計分卡在中國優(yōu)秀企業(yè)中的成功應用

（五）醫(yī)藥物流企業(yè)績效管理模式確立

1.診斷企業(yè)所處發(fā)展階段和現(xiàn)狀

2. 確立企業(yè)績效管理戰(zhàn)略、模式（哪些是繼續(xù)保留執(zhí)行的、哪些是需要優(yōu)化的、哪些是需要補充及創(chuàng)新的部分）

成果：高層、中層、基層管理人員、職員、專業(yè)人員、銷售人員考核方式、方法（基本框架）

第四節(jié) 績效監(jiān)控、績效面談與績效改進

（一）績效監(jiān)控

1.紅黃綠燈預警機制

2.KPI監(jiān)控

（二）績效校準、績效評估

1.建立科學的、客觀的績效評估流程

2.高層團隊、人力資源部、直線部門、員工的績效評估職責

3.年度述職與考核評價等級

4.設計績效成績的分布

5.績效考核結果應用（案例：績效工資、獎金包設計；晉升條件與績效如何掛鉤）

6.常見的考評錯誤

（三）績效面談輔導

1.建立績效面談輔導機制(績效考核制度中規(guī)定面談時間及有關要求)

2.績效考核面談輔導對于管理者及員工的重大作用和意義

3.如何準備績效考核面談（包括績效表現(xiàn)記錄、１對１績效面談環(huán)境、績效診斷等準備）

4.績效面談反饋內容

5.績效面談的技巧＼方法

6.如何與業(yè)績優(yōu)秀、一般、差等各類績效類別的員工進行績效面談輔導

7.績效面談輔導表填寫

8.１對１績效面談輔導模擬練習

（四）績效改進

1.找準問題

診斷與檢查，找出績效存在的問題和不足(究原因)

2.分析工作績效差距

組織系統(tǒng)

個人

工具

3.制定消除差距方案（績效改進計劃）

案例：某著名公司成功“糾偏”案例

4.提煉績優(yōu)人員改善績效的方法，進行最佳實踐方法復制推廣

第五節(jié) 績效文化構建

（一）建立以責任結果為導向的鮮明的績效文化

1.引進績效文化

2.建立績效管理文化推進團隊

3.闡述、提煉、宣貫績效文化

（二）建立透明的人力資源流動通路和選拔標準

1.建立新的人力資源管理觀念

2.建立科學的人才招聘、淘汰通道

3.建立科學的人才晉升和輪崗通道