“咨詢教練式”人力資源管理核心體系建設(shè)實操訓(xùn)練

一、課程特點：

1、教練式培訓(xùn)，打破傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，以教練式培訓(xùn)為主導(dǎo)，便于參與培訓(xùn)者

將所學(xué)在實際工作中應(yīng)用。

2、以講師咨詢的視角講授，以模擬訓(xùn)練、案例分析為主要授課方式，提高學(xué)員

的實際操作能力。

3、參訓(xùn)者課程現(xiàn)場依據(jù)講師所講內(nèi)容以本企業(yè)為對象進行模擬訓(xùn)練。

二、課程輸出成果：

1、制定本公司的組織架構(gòu)及崗位配置表

2、授課過程中，通過模擬訓(xùn)練，討論制定出本公司一個崗位完整的崗位職責。

3、從制定好的崗位職責中梳理出該崗位如何開展工作的制度及流程清單。

4、依據(jù)崗位職責的方法梳理出該崗位的績效指標。

5、運用因果分析圖對本公司層面的一個績效指標進行分解導(dǎo)出部門級指標。

6、制定出本公司的崗位評價標準，為薪酬設(shè)計提供依據(jù)。

三、課程安排：

4天

四、課程內(nèi)容

第一部分   認知人力資源管理核心體系

一、理解人力資源管理

二、認知人力資源管理核心體系

1、崗位管理體系（定崗、定員、定責）是人力資源管理的基礎(chǔ)

2、績效管理體系是人力資源管理的核心

3、薪酬管理體系及激勵機制建設(shè)是人力資源管理發(fā)揮作用的保障

三、人力資源管理核心體系在企業(yè)管理中的作用

第二部分  崗位管理體系建設(shè)-----定崗、定員、定責

一、定崗----組織架構(gòu)與崗位設(shè)置

(一)組織架構(gòu)的設(shè)置

案例：信洋公司的成立

1.組織架構(gòu)的設(shè)置原則

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的程序

案例分析：某公司的運營流程（構(gòu)建架構(gòu)的基礎(chǔ)工作）

3.組織架構(gòu)類型及適用范圍

1)直線制組織架構(gòu)的特點及適用企業(yè)

2)直線職能制組織架構(gòu)特點及適用企業(yè)

3)矩陣制組織架構(gòu)特點及適用企業(yè)

4)事業(yè)部制組織架構(gòu)特點及適用企業(yè)

案例分析：某公司組織架構(gòu)的設(shè)置

4.部門職能分解的方法

案例分析：某公司的部門職能分解

(二)工作崗位的設(shè)置

1.崗位的設(shè)置原則

1)崗位工作的獨立性

2)崗位最低數(shù)量

2.崗位設(shè)置的方法

案例分析：某公司的組織架構(gòu)與崗位設(shè)計

二、定員----崗位配置

1、崗位定員的方法

2)按崗位負荷量定員

3)工作崗位定員

4)按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定員

案例分析：某公司的定員設(shè)置

3.崗位配置表的編制

案例：某公司的崗位配置表

實操訓(xùn)練：梳理本企業(yè)的組織架構(gòu)，并編寫本公司的《崗位配置表》

三、 定責----崗位分析及撰寫崗位說明書

（一）崗位分析

1、什么是崗位分析

2、崗位分析在人力資源管理中的作用

3、崗位分析的信息內(nèi)容

(二)崗位分析的方法

1、調(diào)查問卷法

1)調(diào)查問卷發(fā)的特點

2)調(diào)查問卷發(fā)的優(yōu)缺點分析

2、訪談法

1)訪談法的特點

2)訪談法的優(yōu)缺點分析

3、觀察法

1)觀察法的特點及適應(yīng)崗位

2)觀察法的優(yōu)缺點分析

案例分析: 某崗位的崗位分析

4、工作日志法

1)工作日志發(fā)的特點

2)工作日志法的優(yōu)缺點分析

案例分析:某員工工作日志

5、以職責為導(dǎo)向的崗位分析

1)以職責為導(dǎo)向的崗位分析的原則

2)崗位職責的分析方法

3）通過崗位職責進行任職資格條件的分析

4）通過崗位職責進行課程體系的分析

5）通過崗位職責進行績效標準的分析

案例：某崗位的職責分析

（三）編寫崗位說明書

1、編寫要求

2、編寫樣式崗位說明書（樣式）

3、崗位說明書整理歸檔

案例分析：某公司辦公室主任的崗位說明書

實操訓(xùn)練：結(jié)合企業(yè)實際崗位進行崗位分析，明確該崗位的崗位職責，并編寫《崗位說明書》

第三部分   績效管理體系建設(shè)

一、認知績效管理

1.理解績效

2.理解管理

3.理解績效管理

4.績效管理的流程

5.為什么要在企業(yè)中推行績效管理

二、績效計劃

1．什么是績效計劃

2． 什么是目標 

3. 目標管理體系的建立 

4．以平衡計分卡（BSC）及關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)為指導(dǎo)方法績效目標的設(shè)定

1） 理解平衡計分卡與關(guān)鍵業(yè)績指標

2） 平衡記分卡（BSC）四個評價維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長）的因果關(guān)系

3） 企業(yè)層面績效目標的制定

A．利用“價值樹”繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

B．圍繞戰(zhàn)略地圖制定企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）

4） 部門與崗位績效目標的制定

A.分析制定關(guān)鍵業(yè)績指標的方法----“因果分析圖”

B.運用“因果分析圖”的方法制定部門及崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標

咨詢案例分析：某公司如何運用平衡計分卡（BSC）及關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）工具構(gòu)建績效目標體系（企業(yè)、部門、崗位層面）

5）確定目標指標（KPI)的計算方法及考核數(shù)據(jù)來源

6）運用ＳＭＡＲＴ法確定目標值

7）制定年度關(guān)鍵業(yè)績指標并分解

8）根據(jù)月度關(guān)鍵業(yè)績指標制定措施

實操訓(xùn)練：運用“平衡計分卡（BSC）”及“關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）”的方法制定本企業(yè)的績效目標

1）運用所學(xué)“價值樹”法進行分析并繪制所在企業(yè)的戰(zhàn)略地圖（BSC）

2）圍繞戰(zhàn)略地圖尋找企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)

3）圍繞企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI),運用因果分析圖法進行分析并形成部門層面的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）

4）圍繞部門層面的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），運用因果分析圖法進行分析并形成崗位層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)

5）明確各層級績效指標的責任崗位、計算方法、考核周期、考核人、考核數(shù)據(jù)來源

6）制定企業(yè)、部門、崗位層面的《績效目標表》

6．以“崗位職責”為指導(dǎo)方法績效目標的設(shè)定

1）以職責為導(dǎo)向的崗位分析

2）依據(jù)崗位職責確定崗位的績效目標

咨詢案例：某公司培訓(xùn)專員崗位績效目標的設(shè)定

實操訓(xùn)練：運用“崗位職責”的方法制定本企業(yè)的績效目標

1）根據(jù)講師所講的方法梳理本企業(yè)一個崗位的崗位職責

2）根據(jù)講師所講圍繞該崗位職責制定績效目標

3）確定該崗位的《績效目標表》

7．以“工作任務(wù)”為指導(dǎo)方法績效目標的設(shè)定

1）圍繞工作任務(wù)制定月度工作目標及措施

2）圍繞需配合工作制定月度配合工作目標及措施

3） 讓月度工作計劃落地

8．部門間工作配合指標的設(shè)計辦法

9．員工態(tài)度、能力指標的設(shè)計辦法

10.管理指標的設(shè)計方法

11．績效計劃面談關(guān)注的問題

案例分析：高翔6月份的月度工作目標

三、績效監(jiān)控

1．什么是績效監(jiān)控

2．員工工作信息的收集

3．目標執(zhí)行過程中的跟蹤檢查

4．采取有效的工作跟蹤方式

5．績效監(jiān)控過程中的誤區(qū)

6．績效監(jiān)控面談關(guān)注問題

案例分析：高翔6月份階段性工作匯報

四、績效考評

1．績效考評的目的

2.．績效考評的內(nèi)容

3．績效考評的方法

4．選擇考評者

5．績效考評的誤區(qū)

分組討論：在實際考核工作中常見的考核誤區(qū)及解決辦法

五．績效改進

4.1．分析工作績效差距

4.2．確定績效改進的內(nèi)容及改進措施

4.3．績效考核與反饋面談關(guān)注的問題

案例分析：高翔6月份工作完成情況的績效評價

六、制定《績效管理制度》

1.制定績效管理制度的原則

2.制定績效管理制度的樣式要求

3.考核目的及適用范圍的要求

4．績效管理制度運行中對不同部門的職責要求

1） 績效管理運行委員會的職責

2） 人力資源部的職責

3） 相關(guān)部門的職責

5.績效管理制度中應(yīng)如何界定考核周期

1）月度考核

2）半年考核

3）年度考核

6.考核指標數(shù)據(jù)的收集辦法

7.如何制定考核結(jié)果與薪酬對接的辦法

8.如何制定考核申訴的處理辦法

9.明確考核中應(yīng)注意的相關(guān)事項

10.績效管理制度中應(yīng)有的附表

咨詢案例分析：某公司《績效管理制度》的制定

第四部分   薪酬體系建設(shè)

一、對薪酬的認知

1.對薪酬的理解

2.薪酬體系的設(shè)計原理

3、如何理解薪酬是績效管理體系設(shè)計的保障

二、通過崗位評價做到崗位公平

1.選擇崗位價值評估方法

2.成立崗位價值評估小組

4.崗位價值評估

5.崗位價值評估數(shù)據(jù)處理

咨詢案例分析：某公司《崗位評價表及評價標準》的設(shè)計

實操訓(xùn)練：模擬依據(jù)本公司特點設(shè)計《崗位評價標準》

三、通過薪酬市場調(diào)查做到外部公平

1.確定薪酬市場調(diào)查范圍

2.選擇調(diào)查方式

3.如何設(shè)計調(diào)查問卷

4.調(diào)查數(shù)據(jù)資料的應(yīng)用

咨詢案例分析：某公司的薪酬外部市場調(diào)查及數(shù)據(jù)應(yīng)用

四、通過酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計做到員工公平

1.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路

2.不同崗位薪酬結(jié)構(gòu)比例的設(shè)計要求

咨詢案例分析：某公司不同類別崗位的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方法

五、薪酬層級及人員定級的確定

1.崗位薪酬層級的設(shè)計辦法

2.人員薪酬定級的標準設(shè)計

咨詢案例分析：某公司的《薪酬層級及人員定級標準》的設(shè)計方法

六、制定薪酬制度

1.制定薪酬制度的要點

2.制定薪酬制度的方法

3.制定薪酬制度的樣式

咨詢案例分析：某公司的《薪酬體系設(shè)計方案》

第五部分   激勵機制體系建設(shè)

一、了解激勵

1.激勵的含義

2.激勵和績效的關(guān)系

3.激勵的模式

二、激勵理論及其在管理工作中的應(yīng)用

1.需要層次理論在管理工作中的實際應(yīng)用

1)需要層次理論內(nèi)容

2)對需要層次理論的解釋

3)需要層次理論對管理工作的啟示

4)需要層次理論在管理工作中的實際應(yīng)用

案例分析：潘傳中為何跳槽

三、建立激勵機制

1.了解員工需求(進行員工滿意度調(diào)查)

2.確認當前員工看重的需求因素

3.確定具體激勵措施

4.將激勵措施制度化

案例分析：西門子公司激勵機制的建立

實操訓(xùn)練：模擬制定本公司的《員工滿意度調(diào)查表》

課程總結(jié)