項目管理實戰(zhàn)

一、 課程背景：

正如《財富》雜志所預測的那樣，項目管理無疑將會是未來二十年中最熱門的行業(yè)之一。因為項目管理在運作方式和管理思維模式上最大限度地利用了內(nèi)外部資源和從根本上改善了管理人員的工作流程，從而使運營效率得到大幅提升。經(jīng)過長期的探索總結(jié)，項目管理在發(fā)達國家已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代管理學的重要分支，并廣泛應用于汽車、電子、電氣、工程、地產(chǎn)、運輸、交通、物流、專業(yè)服務、航空、航天、IT、金融、政府及公共管理等諸多行業(yè)。

在中國，項目管理已是一個逐步蓬勃興起的全新管理領域。真正完全成功的項目管理案例在中國實屬鳳毛麟角。但隨著近年來國外項目管理體系的積極引進、大力推廣和國際項目項目管理理念的逐步滲透，從政府到企業(yè)越來越重視項目管理的推廣與應用，并繼而形成一股學習和應用科學的項目管理體系的巨大潮流。如今，中國國內(nèi)眾多著名企業(yè)已將管理體系建設納入自身項目管理人才長期培養(yǎng)體系，并形成相關項目管理人才培養(yǎng)和儲備的發(fā)展模型：

現(xiàn)代項目不但具有緊迫性、獨特性和不確定性，而且在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的“風險”。在激烈的市場競爭環(huán)境下，項目的諸多不可控因素導致其失敗率極高。據(jù)國際有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)代項目的成功率只有30%。而面對高達70%的失敗率，企業(yè)如何尋找自身項目管理的解決方案（從而降低項目風險、提高項目成功率）已成為當今企業(yè)關注的焦點。

二、 課程簡介：

項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系。

項目管理的基本特性:1）普遍性，即我們現(xiàn)有的各種文化物質(zhì)成果最初都是通過項目的方式實現(xiàn)的，一般是先有項目后又日常運營；2）目的性，即一切項目管理活動都是為實現(xiàn)“滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望”這一目的服務的；3）獨特性，即項目管理既不同于一般的生產(chǎn)服務運營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，是一種完全不同的管理活動；4）集成性，即項目管理要求必須充分強調(diào)管理的集成，對于項目各要素的集成管理和對項目各階段的集成管理等等；5）創(chuàng)新性，即項目管理是對于創(chuàng)新的管理，項目管理本省需要創(chuàng)新，沒有一成不變的模式和方法。

項目管理主要包括2個層次、4大階段、5個過程、9個職能及多個主體

（一）2個層次: 企業(yè)層次、項目層次

（二）4大階段（從項目生命周期階段的角度）： 啟動階段 計劃階段 執(zhí)行階段 收尾階段

（三）5大過程（按照管理流程）： 啟動過程 計劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 結(jié)束過程

（四）9個職能（現(xiàn)在擴展到十個，增加干了系人管理）：綜合管理 范圍管理 時間管理 費用管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 風險管理 溝通管理 采購管理

任何人、任何項目都有可能遭遇失敗。美國斯坦迪集團（Standish Group）的一份CHAOS編年報告表明，在所有已完成項目中，在完工項目中只有52%的項目能滿足其設計目的。一項針對美國13000個項目進行的同類研究則顯示，成功的項目只占總項目的三分之一或34%。這意味著另有三分之二的項目均告失敗。此外，還有一份針對信息技術（IT）類項目的報告顯示，9236個項目中成功的項目僅占總數(shù)的28%，這個數(shù)字令人驚嘆。

u 在項目該何時結(jié)束問題上沒有人有切實概念，大多數(shù)人也懶于預測

u 管理失去其控制項目進程的能力，甚至不能項目當前的狀況

u 客戶對項目失去信心，他們不相信項目團隊能提供所承諾的產(chǎn)品

u 團隊成員對項目的進程持保守消極的態(tài)度

u 團隊成員之間的關系緊張，團隊士氣跌至谷底

u 項目面臨取消

u 客戶威脅采取法律行動

導致項目失敗的原因有很多，有時難以掌控，比如，一些意料之外或不在計劃內(nèi)的需求發(fā)生變化導致項目超期。或者你的項目團隊失去了一位核心成員，又或者是老板不合理的期限要求。但有時失誤卻就在你的眼皮底下，比如你低估了完成這個項目所需的時間，或者沒有采取必要的措施來保證項目的質(zhì)量。不論原因為何，每年失敗的項目都會浪費掉數(shù)十億美元的資金（以及大量時間）。

有這樣一個典型案例，在對緬因州醫(yī)療索賠系統(tǒng)項目進行監(jiān)察后，緬因州的首席信息官因被免職。該系統(tǒng)漏洞百出，在系統(tǒng)維護安裝期間錯誤地拒絕了262,000人領取醫(yī)療補助的申請，迫使無數(shù)醫(yī)生及牙醫(yī)停業(yè)甚至不得不進行貸款。項目原計劃斥資$15,000,000，現(xiàn)已花費$30,000,000，費用還在上升。前任CIO現(xiàn)已離職。2002年，據(jù)新聞報道，耐克公司的技術供應鏈項目陷入困境，這一消息導致耐克公司股價大跌20個百分點。最后僅因為項目未能“運行并投入使用”，耐克就失去了1億美元的訂單。

來自國內(nèi)項目的典型調(diào)查:福州長樂國際機場，投資近30億元,目前客流量和郵貨量只達到設計規(guī)模的1/3，航站樓和生活區(qū)大量閑置，運營5年累計虧損已達11億元；川東天然氣氯堿工程，概算近30億元，1994年開工，1997年停建，1998年下馬，耗費資金13.2億元，清欠還債還需4.5億元，3000多人的移民問題難以解決；廣州乙烯工程，投資80億元，試產(chǎn)品3個月后停產(chǎn)?，F(xiàn)每年需還貸7.2億元、設備維修費8400萬元。

所以，企業(yè)需要引進現(xiàn)代化的項目管理方法來取代傳統(tǒng)的職能管理，幫助企業(yè)節(jié)省成本、提高運作效率、快速有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、課程宗旨：

這是一個系列課程，以實戰(zhàn)為主線，輔助以必要的知識講解，全程以知識講解、老師實戰(zhàn)經(jīng)驗分享、案例研討方式進行授課，著重以案例研討以及學員關注的實際工作中間的問題為主、濃縮精華，結(jié)合相關項目管理游戲的方式來模擬實戰(zhàn)中的項目。

學員在整個過程中行為舉止將會反映出他們實際工作中的情形。在整個過程中將以游戲（學員）、經(jīng)驗教訓總結(jié)（學員）、討論（老師及學員）及知識講解及總結(jié)指導（老師）方式展開。

我們的宗旨是提升中國企業(yè)的項目管理能力，而要做到這些就首先要提升中國企業(yè)的領導層、管理層對項目管理的認知，在概念上接受項目管理，讓企業(yè)的領導者、管理層深入了解項目管理的方法，并愿意引進項目管理完整的流程及方法論，從而幫助中國企業(yè)管理從宏觀到微觀、從戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理能力（或者叫企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力）提升，最終實現(xiàn)核心管理競爭力的大幅提高！

四、課程對象：

1） 本課程適合的學員對象：企業(yè)內(nèi)部的中高層，從事項目管理工作的項目經(jīng)理、項目

總監(jiān)（包括產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)），工程技術、產(chǎn)品研發(fā)技術骨干，公司行政管理、采

購、財務、人力資源等

2） 本課程適合的企業(yè)范圍：

a)   創(chuàng)新性企業(yè)，如通信，典型代表:廣東移動、華為、中興金融，典型代表:銀行如招商銀行，保險如平安，基金如工銀瑞信 IT及互聯(lián)網(wǎng)，典型代表:阿里、騰訊、百度，聯(lián)想

電子商務，典型代表:京東、蘇寧等等。。。

b)   傳統(tǒng)企業(yè)，如建筑、工程、能源、化學化工、航空、航天、汽車、鐵路、交

通、商業(yè)連鎖等

 五、課程收益：

1、提升企業(yè)的項目管理能力，提升企業(yè)的領導層、管理層對項目管理的認知，在概念上接受項目管理，讓企業(yè)的領導者、管理層深入了解項目管理的方法，并愿意引進項目管理完整的流程及方法論。

2、幫助企業(yè)管理從宏觀到微觀、從戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理能力提升，最終實現(xiàn)核心管理競爭力的大幅提高。

3、幫助企業(yè)系統(tǒng)、全面培養(yǎng)項目管理人才，并形成相關項目管理人才培養(yǎng)和儲備的發(fā)展模型。

4、理論結(jié)合實戰(zhàn)，提升項目經(jīng)理在項目管理方面的能力和解決相關問題的綜合能力

六、課程設置：

備注：入學摸底調(diào)研占5分學分、課程作業(yè)、課后線上線下討論20學分、論文占5學分

學院班級學分制：參加本訓練營的學員，必須修滿90個學分，才能參加論文現(xiàn)場答辯及拿到項目管理經(jīng)理實戰(zhàn)訓練證書。

七、學習形式：

1、入學摸底調(diào)研

在開課前兩周，對每個學員進行一次一個小時之內(nèi)的關于項目管理預科知識的摸底問卷調(diào)研，內(nèi)容涉及普及的關于項目管理的概念、方法、工具等，會涉及到財務、人力資源、采購、質(zhì)量、溝通、進度計劃等方面，了解學員基本情況及學習期望，形式是由學員所在企業(yè)的人力資源協(xié)助進行。

2、課堂講授：學習課堂將以老師知識講授、游戲（學員）、經(jīng)驗教訓總結(jié)（學員）、討論（老師及學員）及總結(jié)指導（老師）方式展開。

3、課堂后：①作業(yè)：主要是以簡短論文形式 ②線上討論群：每次課后，由老師負責并與學員商議確定至少3個以上討論議題，學員結(jié)合上課學習的內(nèi)容以及各自工作上所碰到的實戰(zhàn)問題，進行線上討論 ③主題沙龍：在下一次上課前一天晚上，安排現(xiàn)場沙龍

4、畢業(yè)實踐論文：畢業(yè)前安排論文題目并給出具體要求、預審、現(xiàn)場專家答辯

系列課程概要（共四大模塊）

本系列課程設計：

l 參照美國項目管理協(xié)會（PMI）最新發(fā)布的PMBOK 2012版體系

l 結(jié)合跨國公司管理實踐

l 考慮中國公司實際項目管理水平，適度裁剪

模塊一：《項目管理基礎》

課程時間： 3天 專業(yè)進修學分 : 21

通過學習本入門課程，您將對全球領先的項目管理論方法有初步、全面地了解。同時您還可以獲得久經(jīng)考驗并廣泛運用于全球的相關項目管理方法實戰(zhàn)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)多種有價值的靈活工具、方法及流程，您可以立即將之用來成功管理貴公司中任何規(guī)模的項目。 

《項目管理基礎》課程將讓您掌握必要的基礎知識、技術和工具，讓您能夠項目管理基礎周期的各個階段，滿足公司對日益緊缺成本及進度要求。確立與項目干系人的需求息息相關的目標，使項目管理團隊發(fā)揮最大的作用，學到如何利用最新的項目管理工具及時完成任務并且不超出預算。

通過詳盡地案例分析、手把手地練習輔導，您將學到能夠立即用到工作中去的項目管理技巧。這種方法將讓您獲得綜合的項目管理經(jīng)驗，包括制定項目需求、編制工作分解結(jié)構(gòu)、項目變更控制和項目收尾等各個階段。 

您將學會如何：

l 掌握基本的項目管理技巧、概念和方法

l 將項目目標與項目干系人明確的需求結(jié)合起來

l 制定工作分解結(jié)構(gòu)

l 確立現(xiàn)實、可測量的目標并確保獲得積極有效的成果

l 使用經(jīng)過實踐檢驗的方法來估算項目成本和計劃

l 建立一個可靠的項目控制及監(jiān)控系統(tǒng)

課程主題

項目管理導論

項目啟動 

項目規(guī)劃 

項目執(zhí)行 

項目收尾 

模塊二：《項目干系人管理、沖突協(xié)調(diào)及溝通談判》

課程時間： 3天 專業(yè)進修學分 : 21

《項目干系人管理、沖突協(xié)調(diào)及溝通談判》，項目干系人管理是指對項目干系人需要、希望和期望的識別，并通過溝通上的管理來滿足其需要、解決其問題的過程。項目干系人管理將會贏得更多人的支持，從而能夠確保項目取得成功。項目干系人管理是對溝通進行管理，以滿足項目干系人的需求并與項目干系人一起解決問題。對項目干系人進行積極管理，可促使項目沿預期軌道行進，而不會因未解決的項目干系人問題而脫軌。同時進行項目干系人管理可提高團隊成員協(xié)同工作的能力，并限制對項目產(chǎn)生的任何干擾。

您將學會如何區(qū)別競爭談判和合作性談判，并在這一基礎上，向您自己及團隊中的其他成員分配權(quán)力 — 您將獲知合作性 “雙贏” 談判流程的重要性。您還將獲知溝通如此重要的原因 — 無論項目如何組織。 您將在一種交互式課堂環(huán)境中，與其他專業(yè)人士和經(jīng)驗豐富的講師一起參與極具啟發(fā)性的案例研究、生動的討論和實用的練習。 

您將學會如何：

l 掌握干系人管理的步驟及方法，了解誰是你的重要項目干系人

l 運用情商，理解不同干系人的動機模式，快速頻繁的溝通將能確保對項目干系人需要、希望和期望的完全理解

l 能夠預測項目干系人對項目的影響，盡早進行溝通和制定相應的行動計劃

l 成功運用競爭性和合作性談判策略，利用突圍技巧，恢復陷入僵局的談判進程

l 制定戰(zhàn)略，有效開發(fā)、管理重要的合作關系

課程主題

干系人識別和分析

l 識別項目干系人 

l 進行干系人分析 

l 識別與干系人相關的風險和風險減輕策略

l 制定“關系管理”流程 

l 制定與干系人溝通的行動計劃

領導高效的團隊

l 什么是團隊？

l 團隊發(fā)展的各個階段

l 領導并維持高效的團隊

l 評估團隊發(fā)展并在必要時對團隊成員進行指導

建立關系

l 個人差異如何影響您的領導能力

l 通過優(yōu)勢部署清單 (SDI) 確定您的激勵模式

l 如何通過了解激勵模式提高影響力

l 通過了解個體差異，提高管理沖突的效率

協(xié)商解決沖突

l 項目團隊中的主要沖突來源

l 處理沖突的五種方式

l 競爭談判和合作談判之間的區(qū)別

l 沖突場景以及解決沖突的策略

l 典型組織中應用的權(quán)力基礎

l 如何規(guī)劃并實施協(xié)作協(xié)商

模塊三：《進度計劃和成本控制》

課程時間： 3天 專業(yè)進修學分 : 21

在該課程中，您將重點學習如何管理進度、人力資源、預算和技術條件的制約。尋找有效的方法應對已知的制約因素，使它們不會減弱您的創(chuàng)造力或創(chuàng)新能力。

從上課第一天起，你就能獲得實際經(jīng)驗，在構(gòu)筑項目需求和工作分解結(jié)構(gòu)中實踐您的技能。您將學習用一種可靠、合理的框架來計劃和控制項目活動的進度。另外，您將掌握技能來評估、預測、預算、監(jiān)督、控制、分析、報告成本和解釋掙值數(shù)據(jù)的含義。 

提示：上課時請攜帶計算機。參加本課程前，您應已參加過《項目管理基礎》課程，并擁有基本的項目管理知識。

您將學會如何：

l 使用工作分解結(jié)構(gòu)來設計網(wǎng)絡圖

l 使用 PERT/CPM 計算進度

l 估算、確定、分配并使用資源

l 使用特定的標準評估類型進行進度及成本估算

l 制定應急計劃并預測未來可能的變化

l 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預測未來的項目績效

l 監(jiān)控變化并按期結(jié)束項目

課程主題

基本背景

l 項目管理生命周

l 三重限制

l 計劃工具

l 項目需求

l 工作分解結(jié)構(gòu)

資源配置與估算 

基準

l 確立基準

l 了解基準類型

l 按時段的成本分布

l 累積成本曲線

管理變更

l 控制過程

l 確定變更來源

l 篩選變更

l 更新項目計劃

l 溝通變更

評估和預測

l 變更的原因

l 建立評估的 “數(shù)據(jù)日期”

l 控制項目后期的成本和進度

l 項目審核的構(gòu)成

l 建立監(jiān)督制度的考慮因素

l 掙值

退出策略

l 項目結(jié)束步驟

l 范圍驗證

l 合同收尾

行政收尾

模塊四：《風險管理》

課程時間： 3天 專業(yè)進修學分 : 21

項目涉及許多風險，例如成本、進度和資源等等。假設你的日程被耽誤， 你的項目可能被推遲兩周；抑或是在你開始項目前確定的資源成本，現(xiàn)在成本卻大幅度提高。作為項目經(jīng)理，你需要認識到任何一個未來將會導致失敗的風險因素。

在《風險管理》課程中，您將領略應對威脅、機會的管理模式，包括定性及定量風險管理方法。通過八步風險管理流程，結(jié)合自上而下和自下而上的方法，該課程對威脅和機遇進行深入探討，使用高效的工具，您將學會如何在項目及任務層面對風險進行評估并做出反應。

通過運用這些工具，你將能夠制定貫穿于整個項目生命周期的項目管理計劃，以識別、定性及定量分析、控制和應對風險。該計劃將使您在項目執(zhí)行過程中得以識別新的風險、重新評估現(xiàn)有風險以及監(jiān)控次生風險及剩余風險的發(fā)生，從而全面實現(xiàn)對風險的監(jiān)視和控制。

課程結(jié)束時，您將學到一些可運用到您工作中新的操作方法，并且獲得對風險管理的意義和優(yōu)勢的全新認識。

您將學會如何：

l 使用實用的八步流程來管理項目風險

l 識別威脅和機會，并評估其在項目中的相對值

l 利用多種策略，控制各種風險  

l 克服項目干系人和團隊成員中存在的僥幸心理

l 為你下一個項目制定風險管理計劃并獲得機遇

課程主題

風險導論

l “風險”的定義和特征

l 風險的構(gòu)成要素和因素

l 事件（將來事件）

l 概率（不確定因素）

l 影響（損失量）

l 風險類型

l 風險管理的構(gòu)成

l 識別

l 量化

l 應對計劃

l 應對控制

風險管理規(guī)劃和風險鑒別

l 風險管理規(guī)劃

l 風險的識別

l 想法生成工具和技術

分析基礎

l 概率和影響

l 展示風險

l 描述

l 定性

l 定量

l 概率分析

分析風險并確定其優(yōu)先級

l 確定風險容忍度

l 分析風險

l 影響分析

l 基于風險的金融工具和技術

l 預期值分析

l 決策樹

l 確定風險的優(yōu)先級

風險應對規(guī)劃

l 機會及威脅的風險應對策略

n 接受風險

n 緩解風險

n 降低風險

- 概率最小化

- 影響最小化

n 轉(zhuǎn)移

l 確定風險管理儲備

風險監(jiān)控和控制

l 風險應對監(jiān)控和控制

l 執(zhí)行風險策略

l 應急計劃和權(quán)變措施

l 風險評估

l 重新評估風險