打通戰(zhàn)略到執(zhí)行：戰(zhàn)略績效管理

課程背景

績效管理承載著很多公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的期待，績效考核是很多公司都使用的管理工具，然而真正能夠推行落地并產(chǎn)生成效的卻很少。

要么成為形式主義，例行走過場，輪流坐莊；要么為了考核而考核，上有政策下有對策；要么推行的過程中，困難重重，各方利益博弈。為什么績效管理如此艱難？

本次課程全面系統(tǒng)講解績效管理體系的構(gòu)成、影響因素及工具方法，是人力資源從業(yè)者和業(yè)務(wù)管理者必修的管理課程之一。

課程收益

● 統(tǒng)一認(rèn)知，建立正確的績效管理理念，系統(tǒng)全面的學(xué)習(xí)績效管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，減少人力管理技能盲區(qū)；

● 熟練掌握多種績效管理工具，針對本企業(yè)績效管理推行中遇到的困難，找到根因和解決思路；

● 掌握公司建立并推行績效管理的步驟和方法，運(yùn)用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM、戰(zhàn)略地圖等模型針對個人與企業(yè)績效管理卡點找到解決方案，進(jìn)行績效管理體系優(yōu)化。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：人力資源中高層及各級管理者

課程方式：翻轉(zhuǎn)課堂及現(xiàn)場演練：講師講授+案例分析+角色扮演+情景模擬+實操演練

課程模型：

課程大綱

導(dǎo)入：正確理解績效管理

思考：績效管理是什么，不是什么

對比：績效管理工具的講解

工具1：MBO

工具2：KPI（“KPI害死索尼”）

工具3：PBC（“華為和他的PBC”）

工具4：OKR（“谷歌和他的OKR”）

小結(jié)：全面績效管理體系的內(nèi)容構(gòu)成

第一講：制定組織績效目標(biāo)——全面績效管理的“靈魂”

工具：平衡積分卡

一、運(yùn)用戰(zhàn)略地圖明晰企業(yè)的價值與發(fā)展空間

1. 戰(zhàn)略地圖解讀企業(yè)四大主要層面信息

層面1：財務(wù)

層面2：客戶

層面3：內(nèi)部流程

層面4：學(xué)習(xí)與成長

案例研討：某輔導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略地圖

實操演練：根據(jù)給予的戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

附加研討：華為公司戰(zhàn)略解碼流程（視企業(yè)成熟度需要）

2. 成功實現(xiàn)戰(zhàn)略解碼的必備要素

要素1：目標(biāo)、路徑清晰，能層層分解

要素2：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡配套制度健全

要素3：成熟的組織和有效的溝通

第二講：團(tuán)隊績效管理——企業(yè)承上啟下的重要環(huán)節(jié)

一、團(tuán)隊績效目標(biāo)制定

模板：團(tuán)隊績效目標(biāo)模版

1. 團(tuán)隊績效目標(biāo)來源

工具1：戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵指標(biāo)

工具2：公司關(guān)鍵任務(wù)

工具3：部門職責(zé)說明書

2. 團(tuán)隊績效目標(biāo)的確定

原則：SMART原則

實操演練：四大核心崗位目標(biāo)制定練習(xí)

3. 其他目標(biāo)確定的原則

原則1：心理與意識

原則2：生理與資源

原則3：定性與定量

原則4：效果與效率

演練：結(jié)合上訴原則重新制定本部門績效目標(biāo)

二、團(tuán)隊績效執(zhí)行

1. 影響團(tuán)隊績效目標(biāo)實現(xiàn)的因素

案例：法拉利賽車的啟示

因素1：目標(biāo)缺乏激勵性

因素2：沒有明確且可行的措施計劃

因素3：目標(biāo)收到干擾，不能堅持

2. 管理者的績效管理職責(zé)

1）不同層級管理者的績效管理責(zé)任側(cè)重

2）直線管理者的績效管理職責(zé)

第三講：個人績效管理——企業(yè)運(yùn)作執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)

一、個人績效目標(biāo)制定

模板：個人績效承諾（PBC）模版

1. 根據(jù)部門年度經(jīng)營計劃進(jìn)行分解

2. 根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行梳理

3. 根據(jù)崗位職責(zé)說明書進(jìn)行盤點

案例研討：招聘經(jīng)理的績效指標(biāo)設(shè)計

二、個人績效診斷與輔導(dǎo)

模型：績效診斷模型

要點1：以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)

要點2：把握考核標(biāo)準(zhǔn)

要點3：明確成績與不足

要點4：運(yùn)用考核比例

工具：績效診斷表

演練：小A的績效診斷

三、個人績效考核實施及結(jié)果應(yīng)用

理論：微笑曲線

1. 不同層級人員的考核實施

工具1：各職級績效考核重點分布表

工具2：考核結(jié)果分級應(yīng)用表格

2. 考核校準(zhǔn)評級常見的錯誤

錯誤1：基本歸因錯誤

錯誤2：可得性偏差

錯誤3：尖角效應(yīng)和光環(huán)效應(yīng)

錯誤4：近因效應(yīng)

錯誤5：對比錯誤

錯誤6：集中趨勢

錯誤7：慈悲心理

錯誤8：其他人為因素

案例：谷歌的績效校準(zhǔn)評級會議

第四講：教練式輔導(dǎo)與績效面談——企業(yè)人才池活躍的關(guān)鍵舉措

一、教練式輔導(dǎo)的意義

對比：教練式對話與非教練式對話

區(qū)分：教練式對話的特點（風(fēng)格、發(fā)展等）

二、教練的三原則

原則1：支持

原則2：期待

原則3：信任

三、績效面談的核心能力

能力1：深度傾聽，打開心扉

能力2：有力提問，啟發(fā)思考

能力3：有效反饋，促進(jìn)行動

四、績效面談的程序

思考：績效面談是怎么談崩的？

第1步：擬訂面談計劃

第2步：準(zhǔn)備相關(guān)資料（管理者與員工）

第3步：營造無打擾的環(huán)境

第4步：組織面談

第5步：面談結(jié)果確認(rèn)（需要簽字）

現(xiàn)場演練：進(jìn)行績效面談

第6步：制定IDP

案例：IBM員工發(fā)展項目

課程收尾

分享：績效管理的悖論

1）正太分布與冪律分布

2）末位淘汰與強(qiáng)制比例分布

3）績效獎金的杠桿激勵作用

回顧課程，答疑解惑，合影道別