主講老師: | 張佩星 | |
課時安排: | 12天/6小時一天 | |
學(xué)習(xí)費用: | 面議 | |
課程預(yù)約: | 隋老師 (微信同號) | |
課程簡介: | 財富百強企業(yè)的圓桌型情景式課程,哈佛教學(xué)方式的經(jīng)典引進(jìn),世界頂級公司職業(yè)經(jīng)理人的言傳身教。課程包括方法講授、案例研討、實戰(zhàn)操作點評、開放式討論、參與式練習(xí)等。 | |
內(nèi)訓(xùn)課程分類: | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務(wù)稅務(wù) | 基層管理 | 中層管理 | 領(lǐng)導(dǎo)力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業(yè)文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權(quán)激勵 | 生產(chǎn)管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質(zhì)量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓(xùn) | 禮儀服務(wù) | 商務(wù)談判 | 演講培訓(xùn) | 宏觀經(jīng)濟 | 趨勢發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運營 | 法律風(fēng)險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓(xùn) | 保險培訓(xùn) | 銀行培訓(xùn) | 電信領(lǐng)域 | 房地產(chǎn) | 國學(xué)智慧 | 心理學(xué) | 情緒管理 | 時間管理 | 目標(biāo)管理 | 客戶管理 | 店長培訓(xùn) | 新能源 | 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) | | |
更新時間: | 2023-04-21 13:58 |
課程長度、人數(shù)限定:
12天,計6*12=72小時。上課時間:9:00-12:00, 13:30-16:30。
本課程采用情景式、互動型教學(xué)方式,為保證學(xué)習(xí)效果,人數(shù)一般不擬超過30人。
課程反饋評分方法:去掉最高評分者和最低評分者各10%,然后匯總。
課程特色及設(shè)施要求:
財富百強企業(yè)的圓桌型情景式課程,哈佛教學(xué)方式的經(jīng)典引進(jìn),世界頂級公司職業(yè)經(jīng)理人的言傳身教。課程包括方法講授、案例研討、實戰(zhàn)操作點評、開放式討論、參與式練習(xí)等。
本課程采用“現(xiàn)實案例+現(xiàn)場模擬”的實戰(zhàn)式培訓(xùn),為此,須采用專用的培訓(xùn)道具物品,請培訓(xùn)組織單位做好預(yù)算(580元)。此外,講臺必須是1.3米高度的站立式講臺,桌椅必須分小組排布。
參考書目:
《項目經(jīng)理魔鬼能力訓(xùn)練》, 張佩星,北京大學(xué)出版社。
《最新國際認(rèn)證PMP必備》, 張佩星,上海文化出版社。
課程詳細(xì)內(nèi)容一覽:
海外工程現(xiàn)狀、國際市場趨勢、機會瓶頸與運作實踐
? 地區(qū)經(jīng)濟和跨國項目戰(zhàn)略 ? 海外項目與國際工程市場的新特征 2 工程規(guī)模、行業(yè)價值、戰(zhàn)略效益 2 專業(yè)分布和市場分布 ? 國際承包項目的運作模式 2 DBB:設(shè)計-招標(biāo)-建造模式 2 設(shè)計、施工總承包 2 EPC總承包交鑰匙工程 2 BOT及其變種 2 PPP模式 ? 一帶一路上的項目機會及項目特點 ? 厘清對于項目的含糊認(rèn)識 ? 跨國項目面臨的4個挑戰(zhàn) ? 建設(shè)項目與生產(chǎn)運營的不同 ? 海外工程建設(shè)項目的市場機會和瓶頸 2 業(yè)主或客戶日益增長的定制需求 2 來自市場、政府、環(huán)境的三重壓力 2 跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來的難題 ? 海外項目運作實踐 2 群項目管理 2 組合管理 ? 完善體系,成為國際一流的建設(shè)項目企業(yè) |
l 案例研討 |
ü 歐美建設(shè)工程現(xiàn)狀 ü 老美擱淺,中國出手:南亞EPC工程 ü PMP認(rèn)證對國際工程項目的規(guī)范和推動 ü 太平洋島國的BOT電力項目 ü 一帶一路上的商機在哪里? ü BP在國際的項目所面臨的頭疼問題 ü 發(fā)展商同承包商的微妙矛盾 |
l 實戰(zhàn)演練 |
ü 選擇項目承包模式 ü 從三個方向找項目 |
國際項目與海外工程整合管理與最佳實踐案例:立項、計劃、實施、控制和收尾
? 項目管理管什么、不管什么? ? 國際領(lǐng)先的項目管理標(biāo)桿流程 2 PMI五大過程組和九大技能領(lǐng)域 2 專項工作:范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量 2 專項工作:風(fēng)險、人員、溝通、采購 2 整體管理與各專項工作的交叉 2 做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 ? 啟動項目:良好開端是成功的一半 2 制定項目目標(biāo) 2 利用項目章程分清責(zé)權(quán)利 2 識別干系人 2 管理層重視與授權(quán)到位 ? 如何制定項目計劃 2 計劃包含哪些要素 2 一切源自WBS 2 天不怕地不怕就怕遺漏 2 計劃與變化 ? 項目實施的關(guān)鍵——執(zhí)行力 2 項目實施的工作重點 2 執(zhí)行到位:既要硬技能又要軟技能 2 個人靠工具,團隊靠流程 2 不能令行禁止,再好的流程也沒用 ? 強有力的項目控制 2 項目控制的關(guān)鍵任務(wù) 2 項目平衡三角形 2 變更是控制的最大難題 2 四種變更情景 2 兩步控制技巧 ? 成功的項目收結(jié) 2 收尾工作從哪一天開始 2 要想順利驗收就得講究策略 2 成敗原因總結(jié)和項目評估 2 雙贏收尾,經(jīng)驗傳承 2 在國際項目的不同生命周期從容周旋 |
l 案例研討 |
ü 立項,從猶豫到重視 ü 中國人骨子里重視計劃嗎 ü 德國人在一線現(xiàn)場和二線辦公室的時間 ü 方案我有三個,出牌不按常理 ü 競爭對手居然比我們快了兩個月! ü 關(guān)鍵時刻有人撂挑子 |
l 實戰(zhàn)演練 |
ü 制定國際工程建設(shè)項目的整體計劃書 ü 臨近竣工,客戶卻提出重大變更 |
國際項目與海外工程風(fēng)險防控:投資決策、風(fēng)險評估、防范措施、連續(xù)監(jiān)控
? 項目風(fēng)險:是威脅,也是機會 ? 如何識別國際工程項目風(fēng)險 2 已知風(fēng)險和未知風(fēng)險 2 內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險 2 業(yè)務(wù)風(fēng)險與純風(fēng)險 ? PLESC工具:國際工程的風(fēng)險來源分析 2 政治因素 2 法律因素 2 經(jīng)濟因素 2 社會因素 2 文化因素 ? 深度解剖不定因素,把握項目決策風(fēng)險 2 敏感性分析 2 SWOT技術(shù) 2 決策樹 ? 國際工程的投資融資風(fēng)險和財務(wù)決策 2 機會成本和沉沒成本 2 資金的時間價值 2 盈虧平衡分析 ? 國際項目與海外工程的風(fēng)險管理步驟 2 風(fēng)險識別和定位 2 風(fēng)險評估:先定性,再定量 2 確定每一個風(fēng)險的概率和影響 2 用EMV工具劃分風(fēng)險等級 2 用Parato方法對風(fēng)險排序 2 取舍有道:開發(fā)5種風(fēng)險應(yīng)對策略 ? 心理因素對項目決策者的奇妙影響 2 風(fēng)險喜好者和風(fēng)險厭惡者 2 獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤 2 期望貨幣值并沒有起作用 ? 國際項目與海外工程的風(fēng)險防控 2 招投標(biāo)風(fēng)險 2 合同風(fēng)險和索賠風(fēng)險 2 成本控制風(fēng)險 2 進(jìn)度風(fēng)險 2 采購與物流風(fēng)險 2 質(zhì)量和安全風(fēng)險 2 人員風(fēng)險 |
l 案例研討 |
ü DCS:風(fēng)險等級為9的多國合作項目 ü QRM風(fēng)險防控體系 ü 非洲紅土壤導(dǎo)致索賠無望 ü 不可能的工程截止日期 ü 癱瘓后重建的BOT工廠項目 |
l 實戰(zhàn)演練 |
ü 為你的國際項目開發(fā)風(fēng)險防范措施 ü 賭一把 |
海外項目業(yè)務(wù)診斷和工程內(nèi)容界定:業(yè)主需求分析、工程設(shè)計、任務(wù)分解
? 最令國際項目經(jīng)理頭疼的問題是什么? ? 世界級難題:客戶或政府為什么老是在變 ? 業(yè)主需求收集和分析的方法和工具 2 問卷與訪談 2 閉門造車與群策群力 2 引導(dǎo)式需求研討會 2 親和圖和標(biāo)桿法 2 Delphi技術(shù) ? 全生命周期的國際或海外項目設(shè)計步驟 2 可研設(shè)計 2 初步設(shè)計 2 施工圖深化設(shè)計 ? 不懂WBS = 不懂項目管理 2 讓所有工作沒有漏項 2 讓項目各方無法扯皮 ? 工程范圍設(shè)計 2 模糊的設(shè)想 2 工作的基準(zhǔn) 2 容易混淆的除外 2 任務(wù)的交付件 ? 用WBS工具對項目任務(wù)進(jìn)行精準(zhǔn)分解 2 從第二層劃分模塊 2 底層工作包的設(shè)計:5個要素 2 任務(wù)可控性:7層次+80小時原則 2 驗收標(biāo)準(zhǔn):放在哪里最有效 ? 國際或海外項目的工作范圍變更控制技巧 2 看清范圍蔓延的危害在哪里 2 懂得什么該做,更懂得什么不該做 2 如何使客戶心甘情愿為你簽字 2 讓業(yè)主、承包商、監(jiān)理相互默契的秘訣 |
l 案例研討 |
ü 業(yè)主同EPC承包商的微妙關(guān)系 ü 高手設(shè)計的不是客戶想要的 ü 外行變內(nèi)行的高招 ü 三邊工程的問題 ü 誰敢承接鳥巢工程 ü 用WBS讓下包服你 |
l 實戰(zhàn)演練 |
ü 為國際項目開發(fā)一個實用的WBS ü 從第二層為項目任務(wù)分類 |
國際項目施工組織和進(jìn)度控制:工期和資源計劃、關(guān)鍵路徑、節(jié)點控制、進(jìn)程掌控
? 世界上能按時完成的項目百分比是多少 ? 確定跨國項目任務(wù)依賴關(guān)系 ? 用PERT技術(shù)估算工期 ? 用6 Sigma方法優(yōu)化工期 ? 用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開發(fā)項目進(jìn)度 2 前導(dǎo)圖 2 箭線圖 2 條件圖 ? 開發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解 2 正推法 2 反推法 2 定位關(guān)鍵路徑 ? 在關(guān)鍵路徑上如何重點安排資源 ? 如何減少非關(guān)鍵路徑松動時間 ? 國際項目與海外工程的施工組織管理 2 施工方法和技術(shù)措施的貫徹 2 人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險的均衡考慮 ? 用MS Project形成報表、溝通進(jìn)展 ? 國際或海外工程的項目節(jié)點控制技巧 2 關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)置 2 關(guān)鍵節(jié)點的把控 ? 國際或海外項目進(jìn)程跟蹤和變更控制 2 基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度 2 并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工 2 如何應(yīng)對來自市場或管理層的壓力 2 多項目資源沖突和資源平衡技巧 2 要不要提前 ? 難點攻克秘訣:當(dāng)計劃不如變化…… |
l 案例研討 |
ü 當(dāng)業(yè)主提出不可能的竣工日期 ü 韋爾奇在費城召集GE項目大會 ü 開通時間的錯誤選擇 ü 意大利供貨商說可以提前 ü 投產(chǎn)日碰上大冬天 |
l 實戰(zhàn)演練 |
ü 編制國際工程項目進(jìn)度計劃 ü 四種任務(wù)關(guān)系和前導(dǎo)圖開發(fā) |
國際項目或海外工程財務(wù)與成本控制:投資決策、工程造價、資金管理、成本控制
? 國際項目的財務(wù)準(zhǔn)則 ? 國際工程總包項目的財務(wù)管理 2 項目投資分析與財務(wù)決策 2 如何利用融資 2 項目概算與項目預(yù)算有什么不同 2 從三大報表診斷工程健康狀況 ? 項目總承包的成本管控要點 ? 國際或海外工程不同階段的估算精度 2 粗量級 2 預(yù)算級 2 精確級 ? 國際或海外工程造價的內(nèi)容和步驟 2 建設(shè)工程費 2 安裝工程費 2 設(shè)備及工器具購置費 2 與土地、建設(shè)、生產(chǎn)相關(guān)的費用 2 預(yù)備費 2 項目流動資金 2 工程量清單造價 ? 不實估算防范技巧 ? 國際項目與海外工程的常用估算方法 2 類推比較和最佳猜測 2 供應(yīng)商投標(biāo)法 2 專家判斷和Delphi技術(shù) ? 重視工時費率,考核成本績效 2 Duration 2 Availability 2 Utilization ? 跨國項目跟蹤和控制的有力工具:掙值法 2 計劃價值PV 2 實現(xiàn)價值EV 2 實際開銷AC 2 階段結(jié)算與竣工決算 ? 國際與海外工程項目成本控制技巧 2 如何預(yù)留應(yīng)急儲備金 2 D2P還是D2C 2 按成本斜率壓縮工期 2 防止邊際效益遞減 2 定期財務(wù)審查和趨勢分析 2 成本驅(qū)動 |
l 案例研討 |
ü 50億當(dāng)擺設(shè),資金短缺的惡果 ü 西亞地鐵為什么造價過高 ü 業(yè)主大樓搬遷項目的估算失誤 ü 基于工時成本的項目考評體系 ü 比爾蓋茨為何在停車場徘徊 |
l 實戰(zhàn)演練 |
ü 制定國際項目預(yù)算和工程量清單造價 ü 掙值計算演練 |
國際工程項目人員管理:跨國項目團隊組建、組織機制、人員績效考核和管理技巧
? 國際項目與海外工程的用人用工特點 ? 國際項目人力資源管理的四個重點 2 用人要有計劃 2 人員取之有道 2 團隊共同發(fā)展 2 考核推動績效 ? 職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求 2 善于領(lǐng)導(dǎo)團隊、激勵員工 2 擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決 2 觀念更新,目的明確,自覺主動 2 誠實,敬業(yè),負(fù)責(zé) 2 高效執(zhí)行,面向結(jié)果,能夠出業(yè)績 ? 國際或海外項目的班子組建和工作分配 2 基于WBS的崗位分析 2 項目經(jīng)理的角色和職責(zé) 2 項目成員的配置和職責(zé) 2 用RAM工具分配項目任務(wù) ? 管理層對跨國項目的把控能力 2 管理高層在項目中該做哪些事 2 項目管理辦公室PMO的作為 2 OPM3:組織級項目管理成熟度 ? 采用合適的管理機制,使項目績效倍增 2 職能型架構(gòu):發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 2 矩陣型架構(gòu):資源重用,靈活生存 2 項目型架構(gòu):圍繞市場,重點攻關(guān) ? 跨國項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特征 2 形成 2 振蕩 2 規(guī)范 2 高產(chǎn) ? 用情景領(lǐng)導(dǎo)手段管理不同成熟度的團隊 ? 團隊章程和項目紀(jì)律 ? 巧妙運用虛擬項目團隊 ? 項目人員的績效考核 2 產(chǎn)出率考核法:工時與費率 2 一紙鑒定法:評估、結(jié)算和獎勵 ? 如何提升項目領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力 2 項目環(huán)境下PM地位的特殊性 2 靠職務(wù)權(quán),還是靠影響力 2 對PM的高素質(zhì)與高技能要求 2 6種棘手人員的管控技巧 2 發(fā)揮你的權(quán)威,凸顯你的價值 |
l 案例研討 |
ü 國際工程經(jīng)理和市場經(jīng)理的沖突及化解 ü 海歸與本土:崗位配置混亂的結(jié)果 ü IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的 ü PBC:財富百強企業(yè)項目人員的績效考評 ü 從書呆子到工作狂 |
l 實戰(zhàn)演練 |
ü 用RAM為你的項目配置人員、分配任務(wù) ü 方塊拼接 |
國際或海外項目質(zhì)量控制和安全管理:缺陷消除、過程控制、質(zhì)量保證和施工安全
? 項目質(zhì)量:滿足還是超過? ? QHSE:質(zhì)量安全管理概述 ? 國際項目與海外工程需要哪種質(zhì)量? 2 魅力質(zhì)量 2 線性質(zhì)量 2 理所當(dāng)然質(zhì)量 ? 國際工程質(zhì)量的過程控制 2 如何制定項目質(zhì)量計劃 2 靠預(yù)防還是靠檢查? 2 質(zhì)量缺陷,責(zé)任在上還是在下 2 QA是朋友還是敵人? ? 質(zhì)量是有代價的,也可以是免費的 2 預(yù)防成本和評估成本 2 缺陷成本和測試成本 ? 問題項目分類 ? 國際項目驗收中的質(zhì)量問題處置技巧 ? 工程項目質(zhì)量控制的工具 2 20-80原則 2 魚翅圖 2 準(zhǔn)時化和零庫存 2 標(biāo)桿管理 2 七點原則 ? 利用質(zhì)量管理提升建設(shè)項目的成功率 2 連續(xù)改進(jìn) 2 6 Sigma管理 2 TQC全面質(zhì)量管理 ? 國際項目或海外工程安全事故分類和處理 ? 項目安全控制的手段和措施 2 安全第一就安全了嗎? 2 工程項目的5S現(xiàn)場施工管理 |
l 案例研討 |
ü 老外監(jiān)理:不排隊,別想進(jìn)現(xiàn)場! ü 工程豆腐渣,彩虹不是橋 ü 一根電纜擊倒20人 ü 行業(yè)老大正在使用中的5級QA體系 ü 一把火燒斷4根鋼筋柱 ü 一腳踏空一條命 |
l 實戰(zhàn)演練 |
ü 2-8因果圖:對國際工程質(zhì)量問題開刀 ü 紅豆實驗 |
國際或海外項目的溝通管理:跨文化溝通、工作協(xié)調(diào)、項目審查與干系人管理
? 溝通好壞決定項目成敗 ? 跨國項目環(huán)境下的溝通方式 2 正式溝通與非正式溝通 2 上行、平行、下行溝通 2 單向溝通與雙向溝通 ? 國際項目經(jīng)理在溝通中的角色定位 2 項目溝通要先制定計劃 2 倡導(dǎo)溝通,理順關(guān)系 2 發(fā)布項目信息要講究策略 ? 整肅溝通中的10種不良習(xí)慣 ? 項目管理信息系統(tǒng)(PMIS) ? 國際或海外項目的審查及端到端審計 2 如何檢查下屬的工作 2 如何應(yīng)對上級的審查 2 如何向客戶匯報 ? 基于KPI的項目績效報告 ? 跟蹤與匯報:從50-50到0-100 ? 勤請示多匯報好不好? ? 與國外政府、國際機構(gòu)及外方人士溝通技巧 2 了解特點:國際溝通機制 2 積極傾聽:復(fù)述和改述 2 有效表達(dá):對事不對人 2 恰當(dāng)反饋:正反和修正 ? 國際或海外項目的干系人協(xié)調(diào)技巧 2 跨國項目干系人識別 2 干系人利益分析 2 沖突管理和問題解決 2 國際人際關(guān)系技巧 ? 跨國項目會議管理技巧 2 項目會議非開不可嗎? 2 會議議程和會議紀(jì)要 2 演講和說服技巧 ? 跨國項目和跨文化項目的溝通 2 各地文化習(xí)俗 2 外國人的好惡 2 老外如何看中國人 |
l 案例分析 |
ü 國際EPC項目的沖突協(xié)調(diào) ü 美國工程局的項目跟蹤體系 ü 動蕩時期的南美項目 ü 大型項目用工數(shù)據(jù)為何不被認(rèn)帳? ü 普華永道的7-key項目報告 |
l 實踐活動 |
ü 國際項目審計演練 ü A4紙的不同結(jié)局 ü 面對國外客戶的告狀 ü 現(xiàn)在說得輕巧,當(dāng)初你在哪里? |
FIDIC合同條款,招投標(biāo)過程、方法、注意事項及招投標(biāo)管理
? FIDIC(菲迪克)合同標(biāo)書分類 電氣與機械工程合同條件與條款 生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計-施工合同條件與條款 土木工程施工合同條件與條款 設(shè)計采購施工(EPC)合同條件與條款 簡明合同格式 ? FIDIC合同三方的關(guān)系 業(yè)主 承包商 工程師/監(jiān)理 ? FIDIC招標(biāo)程序和方法 刊登采購總公告(GPN) 資格預(yù)審 編制招標(biāo)文件 刊登具體招標(biāo)通告 發(fā)售標(biāo)書 組織現(xiàn)場勘查 答疑和澄清 接受投標(biāo) 開標(biāo)、評標(biāo)、授標(biāo) 簽訂合同 ? 國際競爭性招標(biāo) ? 所在國國內(nèi)競爭性招標(biāo) ? FIDIC投標(biāo)程序和方法 搜索市場機會 分析客戶和對手,作出投標(biāo)決策 準(zhǔn)備資格預(yù)審材料 購買標(biāo)書 現(xiàn)場考察 質(zhì)疑 準(zhǔn)備標(biāo)書:商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo) 投標(biāo)、遞交保函 合同談判 簽訂合同 ? FIDIC招投標(biāo)注意要點 改變習(xí)慣,適應(yīng)FIDIC評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 每個國家都有它的國情 價格一定取勝嗎? 千辛萬苦,別栽在廢標(biāo)上 小心招標(biāo)方的補充修改意見 發(fā)達(dá)國家也有損招 假如是世界銀行貸款項目…… |
l 案例研討 |
ü 南美動蕩時期的國際招標(biāo)項目 ü 世行貸款項目的招投標(biāo) ü 0.25美元導(dǎo)致一億標(biāo)的流產(chǎn) ü FIDIC招標(biāo):低價競爭栽倒在非洲原野上 |
l 實戰(zhàn)演練 |
ü 標(biāo)書應(yīng)答 ü 到基地去現(xiàn)場勘查 |
國際項目或海外工程的采購管理、標(biāo)書編制、項目條款、商務(wù)談判與合同管理
? 采購合同的目的及要素 ? 商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)的區(qū)別 ? 編制專業(yè)規(guī)范的項目標(biāo)書及合同 如何編寫商務(wù)條款 如何編寫技術(shù)條款 如何準(zhǔn)備附件 ? 三類主要合同類型及其計算方法 單價合同 成本報銷合同 固定價或總價合同 ? 下包與供應(yīng)商管控及合同管理技巧 施工管理大忌:施工開始后才管理 讓下包把工作分解到位 既要跟蹤進(jìn)度,更要考核工作績效 用FIDIC條款和供應(yīng)鏈思路管理下包 工程變更處理 索賠與反索賠 合同款支付技巧 ? 國際商務(wù)談判的原則 ? 國際項目合同談判的五個階段 ? 國際項目談判的計謀和技巧 如何組織理想的項目談判班子 如何制定可行的談判策略 討價還價的訣竅 如何讓步、如何化解僵局 電話商談也能致勝 ? 高難度攻堅談判:哈佛談判術(shù) 跨國項目談判的難點在哪里 強勢時采用什么策略 作為弱勢方如何談判 如何雙贏 ? 各國商界人士的談判溝通風(fēng)格和應(yīng)對技巧 歐洲人的談判套路和對策 美國人的談判手段和對策 亞洲各國商人的不同伎倆和對策 阿拉伯人的談判習(xí)慣和對策 |
l 案例研討 |
ü 西亞機電成套公司轉(zhuǎn)嫁FAC條款 ü 財富百強企業(yè)的合同范本 ü 最低報價的承包商一下飛機跟你搞什么 ü 令人震驚的國際項目談判情報刺探 |
l 實戰(zhàn)演練 |
ü 利潤分享型合同的計算 ü 當(dāng)談判發(fā)生嚴(yán)重沖突:你我都要這筆錢 |
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