降本提效——業(yè)財融合之全面預算管理

課程背景：

美國著名管理學家Davidotley教授認為：“全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融于一個體系之中的管理控制方法之一”，但傳統(tǒng)的預算方法并沒有滿足企業(yè)管理層期望。與業(yè)務經(jīng)營脫節(jié)，對市場變化反映遲鈍，耗時長，成本高等缺陷日益突出。

在日益激烈的市場環(huán)境下，實施業(yè)財融合已經(jīng)成為企業(yè)應對激烈競爭、提升資源使用效率和決策水平的重要途徑之一。新的經(jīng)濟形勢下，如何站在企業(yè)戰(zhàn)略目標的高度，如何將預算目標與業(yè)務目標統(tǒng)一？又如何將預算各項指標落實到業(yè)務執(zhí)行層面？在危機四伏的市場環(huán)境中，企業(yè)又如何通過全面預算來引領航向？

本節(jié)課以業(yè)財融合大背景為起點切入，通過理論與實戰(zhàn)案例相結(jié)合的方式，更直觀、生動地讓學員掌握全預算編制的流程和操作重點，并學會如何保證預算的有效實施，建立適合自身企業(yè)情況的內(nèi)控系統(tǒng)。把企業(yè)的業(yè)務目標通過正式的、量化的形式表述出來，為企業(yè)明確規(guī)劃出未來經(jīng)營的道路。通過強化預算管理，給企業(yè)健康發(fā)展指明路徑，為企業(yè)在激烈競爭的戰(zhàn)場上保駕護航。

課程收益：

● 全方位體系化地掌握基于業(yè)財融合下的全面預算管理目標及管控方式；

● 深刻理解全面預算管理與企業(yè)經(jīng)營目標達成之間的關(guān)系；

● 懂得公司預算與各部門工作的關(guān)系，調(diào)動各階層協(xié)同反應能力，謀求整體利益最大化；

● 呈現(xiàn)豐富的案例，展示上市公司、500強企業(yè)中的典型案例，以干貨形式讓聽課者掌握全面預算編制、控制與分析的實操重點。

課程特色：

☆講師講解：通過邏輯縝密、深入淺出的講解及豐富案例的演繹讓學員充分理解知識點；

☆形式多樣：課程設計除傳統(tǒng)的PPT課件展示外，還設置互動交流環(huán)節(jié)引導學員積極思、頻繁互動、高效交流，通過視頻播放、案例展示、模擬演練、答疑互動等環(huán)節(jié)全方位立體化幫助學員掌握知識點內(nèi)容達到靈學會用的目的。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：財務高級經(jīng)理、財務經(jīng)理、財務主管

課程方式：講師講授+案例分析+視頻引導+模擬演練 

課程大綱

第一講：業(yè)財融合背景下的全面預算

一、業(yè)財融合環(huán)境變化的四大特征

1. 客戶導向價值核心

2. 邊界融合

3. 前后臺聯(lián)通

4. 決策高效

模型分析：財務職能“金三角”模型

二、全面預算管理的2個“全”和4個“面”

1. 2個“全”——全員參與及全流程管控

2. 4個管理面

1）戰(zhàn)略支持

2）資源配置

3）管理協(xié)調(diào)

4）約束激勵

三、全面預算中財務部扮演角色工作

1. 跳出財務看財務——將各項財務指標拆解成業(yè)務指標

2. 立足財務管業(yè)務——建立財務數(shù)據(jù)儀表盤，防止業(yè)務“空間迷失”

視頻引導小故事：戰(zhàn)機的一次空間迷失事故，由駕駛艙儀表盤導航

第二講：全面預算的編制

一、全面預算的啟動與準備工作

1. 目標與計劃——明確企業(yè)戰(zhàn)略目標及經(jīng)營計劃

2. 預算組織——成立預算編制委員會

3. 數(shù)據(jù)采集與分析——基礎數(shù)據(jù)的管理，明確可接受的偏差

4. 建立完善內(nèi)部控制管理體系

5. 選擇適合的預算起點

討論：為什么預算編制、預算執(zhí)行和預算考核往往是脫離的，原因在哪里？什么是預算執(zhí)行最有效的方法？

案例：企業(yè)戰(zhàn)略制定與預算啟動

二、預算編制的流程

第一步：銷售預算的編制

1）面向訂單模式（MTO）——現(xiàn)有客戶的訂單/潛在的訂單

2）面向庫存模式（MTS）——現(xiàn)有客戶/潛在客戶/增量的銷售預測

3）銷量預算——市場增量法，客戶增量法

4）銷售價格預算——技術(shù)定價法，市場定價法，成本定價法

第二步：生產(chǎn)預算的編制

圖表展示：生產(chǎn)預算架構(gòu)圖

1）分解生產(chǎn)成本的習性

2）控制直接材料成本預算

3）控制直接能源成本預算

4）制訂設備更新改造預算

練習：變動成本及固定成本對預算的影響

第三步：采購預算

1）采購方式預算控制

2）采購價格杠桿預算執(zhí)行

練習：經(jīng)濟訂貨批量計算，再訂貨點計算及放棄折扣的采購成本計算

案例：華晨金杯尹大慶解決產(chǎn)量與存儲矛盾的危機

第四步：人力資源預算

模型：人力成本管控5芒星模型

1）組織機構(gòu)調(diào)整

2）崗位薪金預算控制

3）職工福利預算控制

第五步：財務預算

1）損益預算

2）資產(chǎn)負債預算

3）資金預算

4）信貸預算客戶控制

5）付款控制預算

6）存貨控制預算

7）項目預算

8）稅負減免預算

9）融資預算

10）投資預算

11）固定資產(chǎn)投入預算

第六步：酌量性成本費用預算
練習：通過對動因的討論與設定進行可控費用分析，進行以下費用項目的練習：

銷售差旅費動因量設定，培訓費，會議費，電話費，招待費，文具費，車輛運行費等

第三講：全面預算的控制與分析實務

一、預算管控的3個方向

方向一：項目管理——以預算的項目進行管理

方向二：金額管理——從預算的金額方向進行管理

方向三：數(shù)量管理——從預算的數(shù)量進行管理

案例：某企業(yè)人力成本控制流程分析

二、預算調(diào)整

1. 預算調(diào)整原則

1）不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標

2）權(quán)威性與靈活性的平衡

案例：某大型企業(yè)的年度預算與第三季度“沖刺項目”之間的微妙關(guān)系

3）調(diào)整重點為重要的、非經(jīng)常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異

2. 設定預算調(diào)整觸發(fā)條件

1）自上而下：外部環(huán)境變化，如疫情引起

2）自下而上：內(nèi)部主動調(diào)整，經(jīng)營方

三、預算分析的管理安排

1.全面預算管理委員會

1）確定差異的分析對象

2）確立差異的重要性標準及差異分析方法

2. 全面預算工作小組——收集信息，差異計算，重要性判斷

3. 產(chǎn)生差異的各責任中心——差異分解，差異原因分析與確認，定量分析與定性分析

4. 主要責任崗位——采取相應控制手段，調(diào)整月度計劃，考核經(jīng)營業(yè)績

圖例展示：預算分析程序的流程圖展示

四、預算分析的方法

1. 對比分析法

1）縱向?qū)Ρ取煌瑫r期的同項數(shù)據(jù)對比

2）橫向?qū)Ρ取椖空伎傮w的比重對比

2. 因素分析法

3. 趨勢分析法

4. 比率分析法

第四講：績效管理——全面預算落實的保障

一、預算與績效管理基本原則

1. 目標一致性

2. 可控性原則

二、績效指標的制定

1. 經(jīng)營指標——反應企業(yè)財務結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)

1）銷售達成率

2）銷售毛利率

3）凈利率

4）存貨周轉(zhuǎn)率

2. 管理指標——反映企業(yè)管理狀況的指標

1）人員流失率

2）計劃準確性

3）良品率

4）工藝流程改進

案例：超額獎金設計

三、業(yè)財融合的最佳工具之一：BSC平衡記分卡

1. 平衡計分卡模型展示及四個維度的分析

模型展示（圖）：平衡記分卡（BSC）模型

案例：某名企平衡記分卡展示及分析（插入權(quán)重分配實操講解）

2. 平衡計分卡在預算考核里的平衡作用

1）財務指標與非財務指標的平衡

2）企業(yè)長期目標與短期目標的平衡

3）結(jié)果性指標與動因性指標的平衡

4）內(nèi)部與外部的平衡

5）領先于滯后指標間的平衡

3. 積分平衡卡的優(yōu)缺點

1）優(yōu)點——客服短期傾向，組織行動一致，將組織戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為各級指標等

2）缺點——實施難度高，指標體系建立困難，各指標權(quán)重分配困難，實施成本高等

4. 考核角度及相應指標

1）顯性業(yè)績——銷量，邊際貢獻，逾期賬款金額等

2）基本職能——產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)，價格行情指數(shù)，顧客關(guān)系綜合評價等

3）績效管理——客服拜訪次數(shù)，營銷支持考核等

4）學習與創(chuàng)新——員工培訓與學習，員工建議數(shù)量及采納情況等

5. 平衡計分卡實施流程

第一步：戰(zhàn)略分析——企業(yè)生命周期，SWOT分析，目標市場價值定位等

第二步：公司目標設定——客戶價值定位，財務和非財目標，領先績效指標和滯后績效指標

第三步：關(guān)鍵成功因素（CSF設定）——設定四個方面的CSF，制定績效指標

第四步：制定實施計劃——行動方案，預算，運營規(guī)則

第五步：逐級下劃聯(lián)結(jié)——將公司BSC落實到業(yè)務部門，將部門層面BSC延伸至個人

第六步：戰(zhàn)略監(jiān)測——反饋與修正