LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理務(wù)實(shí)

《研發(fā)管理系列課程》 

           LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理務(wù)實(shí)

主講：李鳳山 博士

【課程背景】

很多企業(yè)在LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理（售前、售中、交付）過(guò)程中面臨著如下一些長(zhǎng)期困惑的問(wèn)題：

1.      售前項(xiàng)目線索儲(chǔ)備量少，沒(méi)有長(zhǎng)期銷(xiāo)售線索挖掘的規(guī)劃

2.      線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化率低，被客戶(hù)“忽悠

3.      立項(xiàng)不及時(shí)，錯(cuò)失項(xiàng)目機(jī)會(huì)，被友商搶單

4.      客戶(hù)關(guān)系薄弱，不足以支撐項(xiàng)目成功

5.      項(xiàng)目經(jīng)理是“三無(wú)一有”人員（無(wú)資源、無(wú)權(quán)力、無(wú)任職通道，有項(xiàng)目失敗的責(zé)任）

6.      面對(duì)多項(xiàng)目的研發(fā)資源“爭(zhēng)奪”，“會(huì)哭”的項(xiàng)目經(jīng)理往往能得到更多的“照顧”

7.      WBS工作分解不充分，時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性

8.      資源管理頭緒多，尤其在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無(wú)所適從

9.      質(zhì)量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準(zhǔn)確、不清晰，技術(shù)評(píng)審有效性不足

10.   如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和設(shè)計(jì)成本

11.   ……

   LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理，聚焦企業(yè)核心業(yè)務(wù)、貫穿業(yè)務(wù)主流程，從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正做到“以客戶(hù)為中心”，通過(guò)貫通從線索到現(xiàn)金的業(yè)務(wù)流程，解決端到端的問(wèn)題，打破企業(yè)各個(gè)部門(mén)墻，使線索到現(xiàn)金的過(guò)程加快，不但能夠?qū)崿F(xiàn)“多打糧食多產(chǎn)出”，完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)，而且能夠“增加土地的肥力”，推動(dòng)業(yè)務(wù)可持續(xù)性增長(zhǎng)！

【課程收益】

?  轉(zhuǎn)變市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念：拓展系統(tǒng)售前視野，重塑系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)暨企業(yè)發(fā)展認(rèn)知，推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的理念實(shí)現(xiàn)從“賣(mài)產(chǎn)品”向“提供解決方案”、從“狩獵型” 向“耕耘型”的轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)線索挖掘和線索培育，強(qiáng)化售前的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)向“精耕細(xì)作”的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變！

?  改變作戰(zhàn)方式：從過(guò)去單槍匹馬的贏單模式，轉(zhuǎn)向構(gòu)建以鐵三角為中心的面向客戶(hù)的運(yùn)作體系，形成“目標(biāo)一致＋能力一致＋利益一致”的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，形成一套標(biāo)準(zhǔn)打法，進(jìn)行模式化復(fù)制，提高中標(biāo)率！

?  突破業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)瓶頸：理解從線索到回款營(yíng)銷(xiāo)流程在系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新及可持續(xù)發(fā)展中的價(jià)值，找出LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理的關(guān)鍵優(yōu)化方向與落地戰(zhàn)略的主要抓手，更好地完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)，推動(dòng)業(yè)務(wù)可持續(xù)性增長(zhǎng)！

?  團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)復(fù)制放大：進(jìn)行知識(shí)管理，通過(guò)流程固化、進(jìn)行系統(tǒng)提煉總結(jié)、復(fù)制老鷹的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理中的工具與方法論，將個(gè)人能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力；讓菜鳥(niǎo)也變成老鷹！

?  系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的業(yè)界最佳的LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理模式與實(shí)踐

?  掌握LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理的組織、流程、工具、方法等關(guān)鍵構(gòu)成要素

?  學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)推行LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)

【課程特色】

?  特色一：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)：李博士講師為資深咨詢(xún)顧問(wèn)，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢(xún)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)打過(guò)勝仗，所講內(nèi)容為親自實(shí)戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專(zhuān)業(yè)、實(shí)戰(zhàn)；

?  特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對(duì)企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開(kāi)發(fā)，內(nèi)容針對(duì)性強(qiáng)；

?  特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時(shí)間實(shí)戰(zhàn)講解；30%的時(shí)間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場(chǎng)做出方案，做實(shí)戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗(yàn)感強(qiáng)；20%的時(shí)間為理論講解環(huán)節(jié)。

?  特色四：課程理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。

【課程對(duì)象】

?  企業(yè)董事長(zhǎng)、CEO、高層、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)中高管、銷(xiāo)售人員、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、售前研發(fā)售后項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項(xiàng)目管理部、售后服務(wù)部人員、技術(shù)支持人員、研發(fā)骨干、測(cè)試、PQA等

【課程時(shí)間】12 小時(shí)

【課程目錄】

一、售前管理線索階段

二、售前驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段

三、售前引導(dǎo)客戶(hù)階段

四、售前制定并提交解決方案階段

五、合同簽訂階段

六、合同交付階段

n  交付項(xiàng)目組織管理

n  交付項(xiàng)目立項(xiàng)管理

n  交付項(xiàng)目計(jì)劃管理

n  交付項(xiàng)目需求管理

n  交付項(xiàng)目成本管理

n  交付項(xiàng)目質(zhì)量管理

n  交付項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

n  交付項(xiàng)目績(jī)效管理

【課程大綱】

一、LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理概述

1、什么是LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理

?  企業(yè)銷(xiāo)售面臨的困境

?  痛點(diǎn)和問(wèn)題的根因在哪里？

?  理解客戶(hù)，就要用客戶(hù)的視角來(lái)審視和改造銷(xiāo)售體系

?  與客戶(hù)的運(yùn)作相匹配，才能解決企業(yè)銷(xiāo)售與服務(wù)的問(wèn)題

?  什么是LTC

2、LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理流程

?  LTC流程

以客戶(hù)為中心、售前售后橫向拉通、業(yè)務(wù)領(lǐng)域縱向集成

結(jié)構(gòu)化地思考業(yè)務(wù)、協(xié)同化地推進(jìn)變革

?  LTC組織

鐵三角形成過(guò)程

引入CC3核心團(tuán)隊(duì)，拉通LTC流程的端到端職責(zé)

CC3是項(xiàng)目制跨功能團(tuán)隊(duì)（示例）

AR、 SR、FR的具體職責(zé)及關(guān)鍵變化點(diǎn)

鐵三角的獨(dú)特價(jià)值

鐵三角的Leader

鐵三角KPI目標(biāo)設(shè)置及考核內(nèi)容（示例）

演練與討論：基于市場(chǎng)鐵三角，延伸思考,輸出“交付鐵三角”

?  LTC管理體系

LTC流程中的管理控制點(diǎn)：評(píng)審點(diǎn)+決策點(diǎn)

決策=評(píng)審？

銷(xiāo)售決策點(diǎn)的設(shè)置

決策要素

按銷(xiāo)售場(chǎng)景選擇決策路徑

LTC流程中的關(guān)鍵銷(xiāo)售決策點(diǎn)（示例）

優(yōu)化評(píng)審機(jī)制：4模塊專(zhuān)業(yè)評(píng)審 + 綜合評(píng)審（示例）

建議權(quán)和決策權(quán)分離，使SDT成為決策的Owner（示例）

更新決策層級(jí)，決策前移、快速響應(yīng)CC3需求（示例）

LTC流程視圖（示例）

演練與討論：司銷(xiāo)售流程中有哪些評(píng)審點(diǎn)和決策點(diǎn)？

?  IT與數(shù)據(jù)

提供唯一的可靠數(shù)據(jù)源

統(tǒng)一工具和模板并整合現(xiàn)有系統(tǒng)

統(tǒng)一語(yǔ)言并使項(xiàng)目運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化

展示項(xiàng)目的整體視圖及端到端的關(guān)鍵信息

支持管道管理并展示項(xiàng)目狀態(tài)

銷(xiāo)售項(xiàng)目監(jiān)控及預(yù)警分析(示例)

二、項(xiàng)目售前管理

1、管理線索

?  什么是銷(xiāo)售線索

?  線索階段容易出現(xiàn)的同題

線索儲(chǔ)備量少

缺少對(duì)不成熟線索的跟進(jìn)機(jī)制

沒(méi)有良好的數(shù)據(jù)管理和篩選

銷(xiāo)售線索定義不恰當(dāng)

沒(méi)有長(zhǎng)期銷(xiāo)售線索挖掘的規(guī)劃

目標(biāo)客戶(hù)定位不清楚

銷(xiāo)售線索的跟進(jìn)效率差

產(chǎn)品銷(xiāo)售流程復(fù)雜

銷(xiāo)售產(chǎn)品通用性差

客戶(hù)品牌市場(chǎng)占有率低

線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化率低

對(duì)非剛需產(chǎn)品線索不夠重視

被客戶(hù)“忽悠”

?  線索管理概述

?  線索管理四個(gè)要素

痛點(diǎn)/期望

解決構(gòu)想

投資計(jì)劃和預(yù)算

客戶(hù)關(guān)系

?  管理線索相關(guān)角色

線索創(chuàng)建人

線索經(jīng)理

線索Owner

?  管理線索流程

?  獲得銷(xiāo)售線索的方法

?  如何分析銷(xiāo)售線索

?  如何去識(shí)別重要客戶(hù)

示例：客戶(hù)分類(lèi)及其之間可能的關(guān)聯(lián)

示例：不同客戶(hù)及其滿(mǎn)意度圖

?  線索分類(lèi)

冷線索

溫線索

熱線索

?  如何分配銷(xiāo)售線索

?  線索跟進(jìn)、培育定義

?  為會(huì)么要線索培育?

?   線索跟進(jìn)培育階段的目標(biāo)及工作任務(wù)

?  線索跟進(jìn)培育階段的五個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

?  關(guān)鍵人策略6步法

在客戶(hù)組織內(nèi)部找到線人

繪制客戶(hù)采購(gòu)組織分析圖

了解客戶(hù)成員角色與職能分工

鎖定關(guān)鍵人

建立良好關(guān)系

建立廣泛統(tǒng)一戰(zhàn)線

?  了解采購(gòu)組織管理層級(jí)

?  線人(教練)及其作用

如何防止被客戶(hù)“忽悠”？

?  組織分析的三個(gè)層次--由表及里

?  客戶(hù)采購(gòu)組織分析圖

?  客戶(hù)成員角色與職能分工

?  根據(jù)成員立場(chǎng)鎖定關(guān)鍵人

?  建立良好關(guān)系，掌握客戶(hù)關(guān)鍵信息

案例討論：失之交臂的訂單

?  建立良好客戶(hù)關(guān)系策略

關(guān)系=利益+信任

?  管理線索階段—輸出

?  案例：搞砸的拜訪

示例：客戶(hù)采購(gòu)組織內(nèi)部關(guān)系分析圖

?  演練與討論：選定項(xiàng)目，輸出客客戶(hù)組織關(guān)鍵干系人分析及溝通計(jì)劃

2、驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段

?  管理機(jī)會(huì)點(diǎn)概述

?  為什么要驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)

?  驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段容易出現(xiàn)的問(wèn)題

 機(jī)會(huì)點(diǎn)信息不準(zhǔn)確

 客戶(hù)資信信息缺失

 立項(xiàng)不及時(shí)

 突發(fā)機(jī)會(huì)點(diǎn)比率較高

?  驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)—流程

?  立項(xiàng)申請(qǐng)建議書(shū)

?  機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估內(nèi)容

成功概率估算

客戶(hù)付款能力模型

客戶(hù)的應(yīng)用或項(xiàng)目

客戶(hù)的業(yè)務(wù)

客戶(hù)的財(cái)務(wù)狀況

項(xiàng)目的預(yù)算

我們未來(lái)銷(xiāo)售收入

項(xiàng)目對(duì)客戶(hù)的緊迫性

我們短期銷(xiāo)售收入

我們的利潤(rùn)

我們的風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)我們擴(kuò)充市場(chǎng)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值

?   項(xiàng)目分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（示例）

不同項(xiàng)目級(jí)別對(duì)應(yīng)的管理流程也不同（示例）

項(xiàng)目組基本成員構(gòu)成及對(duì)應(yīng)角色(示例)

?  制定項(xiàng)目章程

組建銷(xiāo)售項(xiàng)目組織:（A級(jí)項(xiàng)目：重要項(xiàng)目）（示例）

?  項(xiàng)目組人員構(gòu)成

A級(jí)項(xiàng)目：重要項(xiàng)目

各角色職責(zé) —— 項(xiàng)目高管

各角色職責(zé) —— 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

各角色職責(zé) —— 客戶(hù)經(jīng)理

各角色職責(zé) —— 市場(chǎng)經(jīng)理

各角色職責(zé) —— 產(chǎn)品經(jīng)理

各角色職責(zé) —— 交付經(jīng)理

各角色職責(zé) —— 工程經(jīng)理

各角色職責(zé) —— 供應(yīng)鏈經(jīng)理

驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--制度文件

?  明確項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案

演練與討論：利用機(jī)會(huì)點(diǎn)成熟度評(píng)測(cè)卡對(duì)選定的項(xiàng)目機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估

3、引導(dǎo)客戶(hù)階段

?  引導(dǎo)客戶(hù)階段容易出現(xiàn)的問(wèn)題

 項(xiàng)目分工不明確

 項(xiàng)目跟蹤不及時(shí)

 客戶(hù)關(guān)系薄弱，不足以支撐項(xiàng)目成功

 項(xiàng)目費(fèi)用和獎(jiǎng)金分配不合理

?  引導(dǎo)客戶(hù)階段流程

?  客戶(hù)需求發(fā)掘和引導(dǎo)技巧

SPIN需求引導(dǎo)法

FABE引導(dǎo)法

?  建立客戶(hù)關(guān)系四步曲

獲得好感

建立信任

了解需求

滿(mǎn)足利益

?  獲得客戶(hù)好感的方法

?  建立信任10大招

?  滿(mǎn)足利益層次

?  客戶(hù)關(guān)系升級(jí)

案例：一個(gè)汽配制造商老總的苦惱

?  發(fā)現(xiàn)需求—開(kāi)放式問(wèn)題

?  確認(rèn)需求—封閉式問(wèn)題

演練與討論：每組派2個(gè)人：一人模擬客戶(hù)，一個(gè)模擬銷(xiāo)售代表，上臺(tái)演練“FABE”需求引導(dǎo)法

4、制定并提交解決方案階段

1、軟硬件項(xiàng)目投標(biāo)需要具備的企業(yè)資質(zhì)

通用資質(zhì)

1OS三體系認(rèn)證

AAA企業(yè)信用認(rèn)證

經(jīng)營(yíng)資質(zhì)

能力類(lèi)資質(zhì)

招投標(biāo)基礎(chǔ)材料

2、競(jìng)爭(zhēng)分析

五力模型競(jìng)爭(zhēng)分析工具

?  競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架

?  競(jìng)品分析

競(jìng)品分析工具$APPEALS方法

?  演練:競(jìng)品分析

1、確定主要客戶(hù)群或用戶(hù)

2、確定競(jìng)爭(zhēng)要素(修改$APPEALS)

3、確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

4、按要素分別給自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打分

5、根據(jù)1234信息完善$APPEALS需求分析表

5、畫(huà)出$APPEALS雷達(dá)圖

5、確定競(jìng)爭(zhēng)差距

6、確定競(jìng)爭(zhēng)策略和賣(mài)點(diǎn)

3、自身分析

對(duì)自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格

4、SWOT分析

SWOT分析(示例)

5、賣(mài)點(diǎn)分析及產(chǎn)品宣傳策略

?  FFAB的注意事項(xiàng)

6、產(chǎn)品定價(jià)策略

?  定價(jià)的誤區(qū)及原則

?  產(chǎn)品定價(jià)的步驟

某公司價(jià)格拆分的案例

某公司配置的成本分析案例

7、客戶(hù)分類(lèi)

?  五種客戶(hù)之間的劃分

?  五種客戶(hù)之間可能的關(guān)聯(lián)

?  針對(duì)產(chǎn)品定價(jià)按照產(chǎn)品價(jià)值的分類(lèi)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)

?  客戶(hù)滿(mǎn)意度圖

8、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)及推廣策略

?  一套資料庫(kù)內(nèi)容，一套工具包、五種手段

?  如何寫(xiě)銷(xiāo)售指導(dǎo)書(shū)

?  撰寫(xiě)銷(xiāo)售工具包的注意事項(xiàng)

?  Y公司與D公司的優(yōu)劣比較分析

?  如何寫(xiě)售前膠片

?  交流膠片內(nèi)容

9、制定并提交解決方案流程

?  階段目標(biāo)和工作任務(wù)

?  標(biāo)前準(zhǔn)備：招標(biāo)前需要了解的信息

?  標(biāo)前策略：招標(biāo)前運(yùn)作的常規(guī)策略

 1.技術(shù)壁壘策略

 2.負(fù)面案例策略

 3.選擇對(duì)手策略

 4.分割訂單策略

 5.延遲招標(biāo)策略

 6.引狼入室策略

 7.調(diào)虎離山策略

 8.暗渡陳倉(cāng)策略

 9.流程嵌入

?  構(gòu)建壁壘：技術(shù)壁壘四個(gè)層次（控標(biāo)點(diǎn)）

?  構(gòu)建壁壘：常見(jiàn)的商務(wù)壁壘手段（控標(biāo)點(diǎn)）

提高采購(gòu)市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻

制定產(chǎn)品參數(shù)和型號(hào)

加大特定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重

苛刻的付款方式

嚴(yán)厲的違約責(zé)任

無(wú)法做到的供貨期限

?  標(biāo)書(shū)制作

銷(xiāo)服體系

方案部

標(biāo)書(shū)科

?  投標(biāo)決策評(píng)審

?  開(kāi)標(biāo)過(guò)程

投標(biāo)答疑

信息反饋

客戶(hù)回訪

失標(biāo)挽回

標(biāo)后總結(jié)

?  案例

標(biāo)書(shū)問(wèn)題廢標(biāo)的案例

失標(biāo)挽回翻盤(pán)的項(xiàng)目案例

5、合同簽訂階段

?  如何達(dá)成雙贏的合同談判

?  如何生成一個(gè)高質(zhì)量的合同

?  談判與簽訂合同流程

?  談判與合同簽定階段目標(biāo)和工作任務(wù)

?  成立談判團(tuán)隊(duì)

?  談判的策略

策略1：讓對(duì)方先出條件

策略2：不要接受對(duì)方第一次提出的條件

策略3：對(duì)還價(jià)表示驚訝

策略4：虛設(shè)領(lǐng)導(dǎo)

策略5：除非交換決不讓步

策略6：讓步前請(qǐng)加“如果……”

策略7：聲東擊西

策略8：黑臉白臉

策略9：讓步策略，不做均等的讓步

策略10：小恩小惠

?  示例：讓步策略

?  合同簽約決策評(píng)審

示例：合同簽訂

示例：合同修改

6、合同交接

6.1合同交接

?  解讀合同 提出問(wèn)題

?  交流澄清 理解一致

?  信息更新 啟動(dòng)履行

6.2項(xiàng)目交底會(huì)

演練與討論：合同交底時(shí)存在哪些問(wèn)題？

三、合同交付管理

?  管理合同執(zhí)行概述

?  管理項(xiàng)目的誤區(qū)

1、交付項(xiàng)目組織保障

?  項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

1.1、業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次

?  投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)

?  產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)

?  產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)

1.2、跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（示例）

?  核心小組

?  外圍團(tuán)隊(duì)

1.3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色

1.4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中重要的角色解析

?  項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

?  項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型

某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)

1.5、項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)

?  體系驅(qū)動(dòng)與牽引

?  周邊部門(mén)鍛煉

?  項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)

?  自我批評(píng)總結(jié)

?  資源池集中培養(yǎng)

1.6、核心小組成員的角色及義務(wù)

?  小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專(zhuān)家

?  對(duì)功能部門(mén)的交付負(fù)責(zé)

?  協(xié)同外圍小組的活動(dòng)

1.7、外圍小組成員的角色及義務(wù)

?  具體活動(dòng)的責(zé)任主體

?  協(xié)助組員

1.8、職能部門(mén)經(jīng)理的角色及義務(wù)

?  提供技術(shù)指導(dǎo)

?  建立優(yōu)異的職能部門(mén)團(tuán)隊(duì)

?  支持PDT工作

2、交付項(xiàng)目立項(xiàng)管理

?  為何強(qiáng)調(diào)立項(xiàng)階段？

?  立項(xiàng)階段聽(tīng)到的“聲音”……

?  立項(xiàng)中需求分析需要注意的原則

?  立項(xiàng)需求對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的影響

?  項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（charter）

?  項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)

?  產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)剖析

?  立項(xiàng)后開(kāi)工會(huì)如何開(kāi)？

演練與討論：立項(xiàng)階段聽(tīng)到的“問(wèn)題”有哪些？立項(xiàng)時(shí)避免“師出無(wú)名”

3、交付計(jì)劃管理

?  項(xiàng)目進(jìn)度管理分為五個(gè)步驟

?  活動(dòng)定義—工作分解

WBS的分解標(biāo)準(zhǔn)

?  活動(dòng)的排序

工期估計(jì)

活動(dòng)工期估算練習(xí)

?  PERT進(jìn)度計(jì)劃圖

CPM(關(guān)鍵路徑法)練習(xí)

?  制定計(jì)劃的時(shí)間點(diǎn)

解決方案與部件設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)聯(lián)關(guān)系

解決方案測(cè)試與部件開(kāi)發(fā)關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)聯(lián)關(guān)系

?  規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法

類(lèi)比\比較法

專(zhuān)家法（Wideband Delphi）

三點(diǎn)法（Pert Sizing）

推測(cè)法

?  “向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源”

?  四級(jí)計(jì)劃體系

?  項(xiàng)目計(jì)劃的控制

?  時(shí)間管理（示例）

討論：領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于時(shí)間象限的哪個(gè)象限？為什么？

?  項(xiàng)目管理過(guò)程中如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目

日志

例會(huì)

度量

評(píng)審

審計(jì)

分析會(huì)議

?  項(xiàng)目計(jì)劃（示例）

?  項(xiàng)目計(jì)劃不佳的原因分析

演練與討論：

討論輸出選擇項(xiàng)目的主計(jì)劃的里程碑計(jì)劃和詳細(xì)主計(jì)劃

4、交付需求管理

?  為什么要有需求管理

?  我們要重視產(chǎn)品的前期需求和設(shè)計(jì)

?  需求管理的重要位置

?  產(chǎn)品需求管理對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的影響

?  跨部門(mén)需求管理團(tuán)隊(duì)：RMT

?  PL-RMT的組成及職責(zé)

?  需求管理流程

需求收集

需求分析

需求傳遞

需求實(shí)現(xiàn)

需求驗(yàn)證

?  需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

?  需求收集方法

?  建立例行化的需求收集機(jī)制

構(gòu)建需求收集IT系統(tǒng)

組建需求收集專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)

建立需求接納 評(píng)估例會(huì)機(jī)制

與員工任職資格、績(jī)效掛鉤

控制神經(jīng)末梢（出差、展覽、 招標(biāo)等）

?  客戶(hù)需求分析的步驟

解釋原始數(shù)據(jù)

解釋和過(guò)濾

客戶(hù)陳述→需求描述

演練與討論：根據(jù)需求描述原則，以下需求描述哪些是正確？哪些是錯(cuò)誤的？

案例：需求解釋

整理需求/需求分類(lèi)

需求分類(lèi)的維度

設(shè)置權(quán)重/需求排序

常用的排序方法

價(jià)值工程在需求分析中的應(yīng)用

需求分析工具$APPEALS方法

思考結(jié)果

需求的可驗(yàn)證性

?  客戶(hù)需求的分發(fā)

?  從客戶(hù)需求到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的演進(jìn)

?  需求的驗(yàn)證和確認(rèn)      

?  需求管理的考核指標(biāo)

需求調(diào)研完成率

原始需求合格率

需求答復(fù)及時(shí)率

產(chǎn)品需求穩(wěn)定度

客戶(hù)需求實(shí)現(xiàn)及時(shí)率

中長(zhǎng)期需求比例

?  演練與討論:HW公司VMSC3.3交換機(jī)$APPEALS需求分析(建議自選項(xiàng)目)

1）確定主要客戶(hù)群或用戶(hù)

2）確定競(jìng)爭(zhēng)要素(修改$APPEALS)

3）確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

4）按要素分別給自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打分

5）根據(jù)1234信息完善$APPEALS需求分析表

6）畫(huà)出$APPEALS雷達(dá)圖

7）確定競(jìng)爭(zhēng)差距

8）確定開(kāi)發(fā)策略和賣(mài)點(diǎn)

?  演練與討論:區(qū)分：客戶(hù)需求→市場(chǎng)需求→產(chǎn)品需求→技術(shù)需求→概要設(shè)計(jì)→詳細(xì)設(shè)計(jì)，需求演進(jìn)過(guò)程中的關(guān)系

?  演練與討論:分組討論需求管理的考核指標(biāo)如何設(shè)置？

5、交付項(xiàng)目成本管理

?  成本估算

?  成本預(yù)算

成本基準(zhǔn):成本預(yù)算切段分配&累積成本曲線

?  產(chǎn)品定價(jià)策略

設(shè)計(jì)時(shí)就考慮未來(lái)產(chǎn)品成本和價(jià)格下降趨勢(shì)

提供多種配置的不同價(jià)格

產(chǎn)品和服務(wù)分開(kāi)定價(jià)

不同客戶(hù)執(zhí)行不同價(jià)格

?  定價(jià)原則

設(shè)計(jì)決定定價(jià)

按照配置進(jìn)行定價(jià)

獨(dú)特部分定價(jià)高，共有部分定價(jià)低

根據(jù)產(chǎn)品定位進(jìn)行定價(jià)

產(chǎn)品組合綜合定價(jià)

價(jià)格藏在服務(wù)里面

?  某公司配置的成本分析案例

?  成本控制

EVM掙值技術(shù)定義

EVM掙值分析參數(shù)

EVM掙值分析圖解

EVM練習(xí)1

EVM練習(xí)2

?  演練與討論：

用EVM掙值技術(shù)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度和成本績(jī)效分析

6、交付質(zhì)量管理

?  決策評(píng)審

為什么需要階段決策評(píng)審

演練與討論：決策遲緩的代價(jià)（可選）

決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成

PAC的權(quán)力和責(zé)任

PAC組織-構(gòu)成

決策評(píng)審關(guān)鍵內(nèi)容

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策評(píng)審過(guò)程

業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論

決策評(píng)審與技術(shù)評(píng)審分離

?  技術(shù)評(píng)審

不合格的評(píng)審會(huì)

技術(shù)評(píng)審過(guò)程

技術(shù)評(píng)審過(guò)程實(shí)例

技術(shù)評(píng)審涉及的角色與職責(zé)

技術(shù)評(píng)審結(jié)論

決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審案例

?  演練與討論

分組討論公司在技術(shù)評(píng)審上存在哪些問(wèn)題？

?  什么是質(zhì)量保證（QA）

QA的職責(zé)

QA的獨(dú)立性

PQA工作關(guān)系圖

?  開(kāi)展質(zhì)量回溯的“四步法”

質(zhì)量回溯：什么樣的問(wèn)題需要回溯？

質(zhì)量回溯組織

根因分析是質(zhì)量回溯活動(dòng)核心環(huán)節(jié)

如何找根因：順著當(dāng)前流程來(lái)找問(wèn)題的根因

根因的層次

缺陷引入點(diǎn)、控制點(diǎn)與問(wèn)題根因的關(guān)系

擬訂對(duì)策：糾正措施與預(yù)防措施

糾正措施的七到位（問(wèn)題清零）

舉例:問(wèn)題清零

對(duì)策實(shí)施和效果確認(rèn) -效果確認(rèn)的常用方法

預(yù)防措施要最終固化到現(xiàn)有流程的要素中

成果標(biāo)準(zhǔn)化和總結(jié)-經(jīng)驗(yàn)固化_技術(shù)根因的預(yù)防措施落地方式

經(jīng)驗(yàn)固化_管理根因的預(yù)防措施落地方式

質(zhì)量回溯模板

?  本章提問(wèn)(說(shuō)明：以下問(wèn)題單選或多選)

質(zhì)量回溯練習(xí)1(說(shuō)明：以下問(wèn)題單選或多選)

質(zhì)量回溯練習(xí)2：?jiǎn)柎痤}

提 問(wèn)

?  變更管理模型

變更申請(qǐng)

變更評(píng)估

變更決策/實(shí)施

變更實(shí)施跟蹤和監(jiān)控

變更的影響(示例)

變更分類(lèi)

各類(lèi)變更之間的關(guān)系

系統(tǒng)各層級(jí)的變更協(xié)同

?  項(xiàng)目變更流程

變更控制流程(ABC案例)

變更控制角色及職責(zé)（需求變更示例）

變更度量分析

變更請(qǐng)求（ABC實(shí)例)

需求變更累積表

?  演練與討論：

請(qǐng)根據(jù)講解的變更內(nèi)容，輸出所選項(xiàng)目的變更流程、變更組織及變更規(guī)范。

7、交付風(fēng)險(xiǎn)管理

?  風(fēng)險(xiǎn)管理模型

?  風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題的區(qū)別

?  常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別

?  風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

?  制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

?  四種風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施

?  風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃示例

?  風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)

?  演練與討論：

對(duì)所選擇項(xiàng)目識(shí)別項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施

8、交付項(xiàng)目績(jī)效管理

8.1、項(xiàng)目管理全景圖

?  項(xiàng)目管理思路

?  構(gòu)建E2E公司項(xiàng)目全景圖

?  各業(yè)務(wù)部項(xiàng)目重點(diǎn)工作

8.2、產(chǎn)品線級(jí)項(xiàng)目KPI指標(biāo)

?  1）產(chǎn)品線項(xiàng)目KPI目標(biāo)分解

?  2）過(guò)程指標(biāo)

階段驗(yàn)收通過(guò)率

階段評(píng)審缺陷

項(xiàng)目人員穩(wěn)定度

?  3）結(jié)果指標(biāo)

進(jìn)度

驗(yàn)收缺陷

?  4）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)

網(wǎng)上問(wèn)題

網(wǎng)上事故

?  5）管理改進(jìn)指標(biāo)

A、采購(gòu)流程與合規(guī)

商務(wù)及時(shí)響應(yīng)度

社會(huì)責(zé)仸&環(huán)境

采購(gòu)合規(guī)

B、研發(fā)流程、質(zhì)量方法

研發(fā)能力成熟度

研發(fā)效率改進(jìn)

C、人力資源

組織級(jí)骨干穩(wěn)定度

人力支撐度

?  信息安全

8.3、項(xiàng)目級(jí)KPI

?  項(xiàng)目基本度量指標(biāo)

?  項(xiàng)目評(píng)審度量指標(biāo)

?  測(cè)試活動(dòng)度量指標(biāo)

?  評(píng)審有效性度量指標(biāo)

?  工作產(chǎn)品規(guī)模度量指標(biāo)

?  工作產(chǎn)品生產(chǎn)率度量指標(biāo)

?  測(cè)試執(zhí)行效率度量指標(biāo)

?  測(cè)試缺陷密度度量指標(biāo)

7.4、員工KPI

?  指標(biāo)設(shè)定的方法

1）贏的承諾指標(biāo)

工作計(jì)劃完成率

個(gè)人負(fù)責(zé)模塊嚴(yán)重問(wèn)題數(shù)

問(wèn)題解決率

2）執(zhí)行承諾指標(biāo)

流程遵從度

規(guī)范符合性

文檔質(zhì)量

3）團(tuán)隊(duì)承諾指標(biāo)

周邊工作滿(mǎn)意度

CBB貢獻(xiàn)率

?  演練與討論：

1、目前公司的產(chǎn)品線級(jí)項(xiàng)目KPI是什么

2、目前公司的單個(gè)項(xiàng)目級(jí)KPI是什么

3、目前公司的個(gè)人KPI是什么