非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理

【課程背景】

在我們過去走訪的企業(yè)當(dāng)中，很大一部分中高層管理人員聽到財(cái)務(wù)就頭疼，也幾乎不關(guān)心企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，評(píng)估體系和激勵(lì)機(jī)制也往往難以和財(cái)務(wù)結(jié)果掛鉤或者看似掛鉤實(shí)則搭便車，這往往導(dǎo)致幾個(gè)結(jié)果：

? 站在職能的角度看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，從而致使企業(yè)的職能過度建設(shè)或者過于薄弱，企業(yè)的資源配置不合理，利用效率低；

? 經(jīng)營(yíng)分析和經(jīng)營(yíng)改善往往也偏離企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，抓不住痛點(diǎn)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成貢獻(xiàn)小，甚至產(chǎn)生副作用；

? 做預(yù)算的時(shí)候往往出現(xiàn)“會(huì)哭的孩子有奶喝”的現(xiàn)象，預(yù)算拿到后首先想到的是如何按時(shí)花出去，其目的是下年還能夠拿到這筆預(yù)算，而不考慮其合理性和必要性；

? 絕大部分崗位最后都是企業(yè)的成本來(lái)源，企業(yè)缺少多元化的收入或者利潤(rùn)來(lái)源。

【課程收益】

正是基于上述常見的痛點(diǎn)問題，我們著手設(shè)計(jì)推出本門課程，通過本課程的學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)如下目的：

? 站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)全局看待職能建設(shè)，資源配置，從職能思維轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)思維；

? 對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有較清晰的認(rèn)知，培育看財(cái)務(wù)報(bào)表、喜歡財(cái)務(wù)分析和基于財(cái)務(wù)分析做經(jīng)營(yíng)決策的習(xí)慣；

? 讓業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)更好的融合，基于財(cái)務(wù)狀況讓業(yè)務(wù)管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；

? 讓預(yù)算管理、成本管理和評(píng)估體系，激勵(lì)機(jī)制掛鉤，實(shí)現(xiàn)利出一孔、力出一孔的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

【課程對(duì)象】

? 公司高層及后備

? 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人

? 區(qū)域管理者

? 中層管理者

【課程對(duì)象】

1-2天（6小時(shí)/天）

【課程大綱】

第一部分：全面認(rèn)知財(cái)務(wù)三大報(bào)表

1. 基于三大財(cái)務(wù)報(bào)表認(rèn)知財(cái)務(wù)全局觀

? 資產(chǎn)負(fù)債表；

? 利潤(rùn)表；

? 現(xiàn)金流量表；

? 案例：運(yùn)用財(cái)務(wù)語(yǔ)言記錄生活化場(chǎng)景；

? 獨(dú)創(chuàng)工具：非常六加一，幫助非財(cái)務(wù)經(jīng)理快速讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表；

? 案例：結(jié)合上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表認(rèn)知財(cái)務(wù)全局觀；

第二部分：財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)分析

2. 償債能力分析

? 主要短期償債能力指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)資金、流動(dòng)比率、速凍比率、現(xiàn)金比率；

? 主要長(zhǎng)期償債能力指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、利息保障倍數(shù)；

? 結(jié)合現(xiàn)金流量表進(jìn)行企業(yè)償債能力分析。

3. 盈利能力分析

? 營(yíng)業(yè)盈利能力指標(biāo)：營(yíng)業(yè)毛利率、銷售凈利率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率；

? 資產(chǎn)盈利能力指標(biāo)：流動(dòng)資產(chǎn)利潤(rùn)率、固定資產(chǎn)利潤(rùn)率、總資產(chǎn)利潤(rùn)率；

? 資本盈利能力指標(biāo)：所有者權(quán)益利潤(rùn)率、資本保值增值率、凈資產(chǎn)收益率。

4. 營(yíng)運(yùn)能力分析

? 流動(dòng)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)：流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；

? 固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；

? 總資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

5. 企業(yè)發(fā)展能力分析

? 與資產(chǎn)有關(guān)的增長(zhǎng)率指標(biāo)：總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率；

? 與收入和利潤(rùn)有關(guān)的增長(zhǎng)率指標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率。

第三部分: 沙盤演練

6. 直觀的感受如何將業(yè)務(wù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)語(yǔ)言；

7. 通過沙盤演練理解三張報(bào)表之間的關(guān)系；

8. 通過籌碼調(diào)整直觀的了解三表如何聯(lián)動(dòng)。

第四部分 全面預(yù)算管理

9. 概要部分：

? 梳理常見的企業(yè)全面預(yù)算管理的痛點(diǎn)；

? 解決全面預(yù)算管理痛點(diǎn)的幾個(gè)方面；

? 闡述全面預(yù)算管理的意義與價(jià)值，建立預(yù)算管理思維，提高各部門的預(yù)算管理參與度。

10. 如何有效編制全面預(yù)算：

? 從戰(zhàn)略規(guī)劃到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（BSC）再到全面預(yù)算目標(biāo)；

? 全面預(yù)算體系的搭建（組織體系、管理模型）；

? 全面預(yù)算的編制流程與方法；

? 零基預(yù)算、增量預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算；

? 預(yù)算的敏感性分析（機(jī)會(huì)vs 風(fēng)險(xiǎn)）。

11. 全面預(yù)算執(zhí)行、控制與分析：

? 預(yù)算執(zhí)行的推進(jìn)；

? 不同責(zé)任中心劃分及權(quán)限；

? 預(yù)算控制的方法（五個(gè)方面）與流程；

? 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析（定量分析與定性分析相結(jié)合）以及差異改善對(duì)策；

? 預(yù)算的調(diào)整。

第五部分 成本管理與激勵(lì)機(jī)制

12. 成本管理思維革新：將成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心；

13. 管理與激勵(lì)并行：體現(xiàn)利出一孔、力出一孔；

14. 獨(dú)立核算體系構(gòu)建；

15. 考核與激勵(lì)機(jī)制；

16. 案例解析；

第六部分：收益反饋及互動(dòng)分享

17. 總結(jié)復(fù)盤

? 第一部分主要是掌握三大報(bào)表的基本結(jié)構(gòu)、內(nèi)在關(guān)系，收益是基本看懂，填寫財(cái)務(wù)報(bào)表，明細(xì)內(nèi)在關(guān)系；

? 第二部分重心是財(cái)務(wù)分析如何幫助經(jīng)營(yíng)決策‘

? 第三部分主要通過沙盤直觀的掌握三大報(bào)表的內(nèi)在關(guān)系；

? 第四部分核心是通過預(yù)算管理降低未來(lái)的不確定性，并及時(shí)補(bǔ)足市場(chǎng)變化予以調(diào)整，增加企業(yè)的敏銳度；

? 第五部分構(gòu)建管控、考核與激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)上下協(xié)同。

18. 答疑

? 基于工作場(chǎng)景當(dāng)中的問題進(jìn)行溝通、探討，將學(xué)習(xí)的知識(shí)體系和實(shí)際場(chǎng)景結(jié)合

注：時(shí)間安排