一、 課程簡介：

華為任正非：“企業(yè)的競爭歸根到底是管理的競爭”。移動互聯(lián)時代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化速度加快、顛覆創(chuàng)新機會變多、人才和產(chǎn)品競爭更激烈。企業(yè)除了在移動互聯(lián)技術和大數(shù)據(jù)武裝下重新審視端到端的用戶體驗和倍增的商業(yè)模式之外，組織管理模式也必須與時并進，在20世紀誕生和流行的科層式組織，在新環(huán)境下有點像企業(yè)恐龍一樣變得笨重和遲鈍，——從傳統(tǒng)的科層組織進化到市場化網(wǎng)絡組織。市場化網(wǎng)絡組織由四大部分組成，分別是業(yè)務團隊（特種部隊）、共享平臺（后援基地）、戰(zhàn)略伙伴（盟友）和連接協(xié)調(diào)機制（聯(lián)合作戰(zhàn)）。

過去的200年里，組織創(chuàng)新經(jīng)歷了三次革命，即工業(yè)革命帶來的技術創(chuàng)新、生產(chǎn)力革命帶來的科學創(chuàng)新以及管理革命帶來的知識創(chuàng)新，而組織的功能重心也從管理轉(zhuǎn)向激勵。隨著知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展，如今我們正經(jīng)歷著時代大變更的第四次革命，即創(chuàng)意革命。管理和激勵不再是未來組織最重要的功能，而是基于賦能式的組織創(chuàng)新。

2 三大趨勢下的中國企業(yè)狀況：政治上的習李新政、經(jīng)濟上19大后的供給側(cè)改革，“三去一降一補”、技術上的ABC即人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算強勢崛起。

2 組織的不確定性，六大發(fā)展趨勢？

2 科層制的窮圖末路，十大弊端

2 海爾的倒三角型組織創(chuàng)新、聯(lián)想的混合制、騰迅的經(jīng)理制組織創(chuàng)新、阿米巴模式發(fā)展及利弊

2 戰(zhàn)略指導下的組織創(chuàng)新？為什么要從“企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)到以“用戶為中心”？

2 組織如何適應？直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制要如何進化？

2 傳統(tǒng)的“領導力論”“績效論”傳統(tǒng)模式不靈了，進化路徑？ 

2 賦能型組織模式：平臺與個人的三種關系

2 傳統(tǒng)企業(yè)如何利用ABC機會組織變革，提高效率？

二、 學員收益

l 了解中國政治上經(jīng)濟上技術上發(fā)展之后的企業(yè)家生存環(huán)境現(xiàn)狀

l 四輪技術革命，四輪組織創(chuàng)新，新一輪技術革命要求下的組織創(chuàng)新

l 科層制組織模式的弊端及組織創(chuàng)新的方向

l 海爾、聯(lián)想、騰迅、IBM等公司的組織模式創(chuàng)新

l 如何適應賦能型組織，處理好平臺與個人之間的關系

l 基于企業(yè)現(xiàn)狀學習如何設計公司的移動互聯(lián)網(wǎng)+組織創(chuàng)新，立足自我，以做帶學

三、培訓對象：企業(yè)高管層、經(jīng)理層、主管層等亟待互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)、機構、事業(yè)單位、機關、政府等組織、人力部門、或研究學習互聯(lián)網(wǎng)人士；

四、培訓時間：2天，6課時/天

五、課程大綱：

第一部分：中國企業(yè)競爭生態(tài)，政治上、經(jīng)濟上、技術上

     1.政治上習李新政

       19大后的政治生態(tài)解讀   

    2.經(jīng)濟上供給側(cè)改革和三去一降一補成果反思       

3.技術上人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈無人超市無人駕駛移動支付物聯(lián)網(wǎng)機器人發(fā)展狀況解讀

4.中美博弈對出口影響

5.大數(shù)據(jù)分析中國企業(yè)競爭環(huán)境 

第二部分：倒逼組織創(chuàng)新

1.戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略制定的關鍵點發(fā)生的重大變化

2、移動互聯(lián)網(wǎng)+時代戰(zhàn)略變化導致的商業(yè)模式創(chuàng)新：C2B

· 碎片化導致的商業(yè)模式

· 移動化導致的商業(yè)模式

· 個性化導致的商業(yè)模式 

3、四次工業(yè)革命四次組織創(chuàng)新：從“以企業(yè)中心”到“以用戶中心”

·     以企業(yè)中心

·     以用戶為中心   

4、科層制六大弊端及企業(yè)的組織創(chuàng)新

·     直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制驅(qū)動模式

·     聯(lián)想的混合制驅(qū)動模式

·     海爾的倒三角制、小米的兩層制、華為的經(jīng)理制、永輝的兜底制、騰迅的生態(tài)鏈融合驅(qū)動模式

·     阿米巴驅(qū)動模式

第三部分：賦能型組織模式的制定及重塑組織和管理

1.移動互聯(lián)網(wǎng)+時代組織結(jié)構重構

· 去中心化

· 扁平化

· 工坊化

· 節(jié)點化

· 案例分析：區(qū)塊鏈設計的模式

案例：一個做兒童圖書的三年做到20個億是如何做到的？

課程總結(jié)、答疑：

2.平臺型組織模式優(yōu)缺點

1、傳統(tǒng)平臺+個人

2、緊密平臺+個人

3、創(chuàng)新松散平臺+個人

第四部分：組織創(chuàng)新下的人才“管用育留“及薪酬績效

1.大數(shù)據(jù)下的人才的“管用育留“

2.大數(shù)據(jù)下的薪酬及股權安排

3.OKR、平衡記分卡、360考核的優(yōu)化

4.如何結(jié)合自己企業(yè)的特點設計符合自己企業(yè)的組織創(chuàng)新模式