商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理

課程背景：

   “《孫子兵法》曰：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎”。商場如戰(zhàn)場，企業(yè)在一個高度不確定的環(huán)境中求生，需要明確在未來一段時間內(nèi)做 什么可以提高企業(yè)的存活率，預(yù)算可以幫助企業(yè)提高其生存的機(jī)率，企業(yè)的全面預(yù)算管理實質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)量化的過程，是企業(yè)資源配置的數(shù)字化體現(xiàn)，GE前CEO 韋爾奇“如果你無法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西，那么實際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)?！?nbsp;          

課程收益：

▲ 使商業(yè)銀行深刻理解戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效管理的關(guān)系

▲ 使商業(yè)銀行從“有多錢干多少事”的傳統(tǒng)思維轉(zhuǎn)換為“我們要干多少事，資源優(yōu)先保證哪些事先干”

▲ 業(yè)財融合、全員參與，將全面預(yù)算管理貫穿于日常運營管理中

▲ 使商業(yè)銀行收支可控，進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低風(fēng)險

▲ 運用PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)管理，進(jìn)行有效的資源配置管理

▲ 使商業(yè)銀行從傳統(tǒng)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代精細(xì)化的責(zé)任會計管理體系

課程對象：商業(yè)銀行中高層管理人員，商業(yè)銀行營銷推廣類人員、財務(wù)相關(guān)人員、IT技術(shù)人員、綜合管理人員、風(fēng)控人員等

課程大綱

引入案例：老和尚和小和尚的故事

第一講：建立全面預(yù)算管理的正確認(rèn)知

一、現(xiàn)行預(yù)算管理的誤區(qū)

1、杰克··韋爾奇死結(jié)的形成

2、”見好就收“和’破罐破摔”

3、沒有行動方案的數(shù)字游戲

4、預(yù)算從來不準(zhǔn)，做了等于沒做，不如不做

5、虎頭蛇尾：把預(yù)算編制等同于全面預(yù)算管理

1）年初編審預(yù)算轟轟烈烈—一鼓作氣

2）年中執(zhí)行預(yù)算有氣無力—再而衰

3）年度評估置若罔聞、一問三不知—衰而竭

6、預(yù)算是某個部門的事（特別是財務(wù)部）

7、預(yù)算是用來秋后算帳的

8、預(yù)算*剛性

9、片面的考核帶來片面的執(zhí)行（個人目標(biāo)與整體目標(biāo)不一致）

結(jié)合實際案例講解

二、企業(yè)管理者的八大難題

1、領(lǐng)導(dǎo)的思想怎么樣才能變成員工的行動？

2、戰(zhàn)略怎么落地？

3、資源如何合理分配？

4、企業(yè)如何才能收支可控？

5、團(tuán)隊如何才能團(tuán)結(jié)協(xié)作、眾志成城？

6、員工流動性大，新員工如何快速上手？

7、領(lǐng)導(dǎo)太忙，太多事等領(lǐng)導(dǎo)決策，運營效率低，如何解放領(lǐng)導(dǎo)？

8、如何提高員工積極性，讓員工主動為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值？

三、全面預(yù)算管理的定義和作用

1、全面預(yù)算管理的*目標(biāo)是什么？

2、全面預(yù)算管理的定義

3、全面預(yù)算管理的作用

四、全面預(yù)算管理的六大原則

1、實施預(yù)算必須具備變革精神

2、預(yù)算是”一把手“工程

3、全員的參與和認(rèn)同

4、預(yù)算要重控制、重執(zhí)行

5、預(yù)算是達(dá)成戰(zhàn)略的加工車間

6、預(yù)算一定要與績效和管理目標(biāo)相結(jié)合

結(jié)合實際案例講解

第二講：商業(yè)銀行的戰(zhàn)略制定與組織再造

一、商業(yè)銀行的戰(zhàn)略分析

1、外部環(huán)境分析

1）宏觀分析：PEST

2）中觀分析：市場、產(chǎn)業(yè)等維度分析、產(chǎn)業(yè)生命周期、波特五力模型、成功關(guān)鍵因素分析

3）微觀分析：單一層面競爭對手分析

2、內(nèi)部環(huán)境分析

1）資源分析

2）能力分析

3、SWOT分析

4、商業(yè)銀行2020年面臨的挑戰(zhàn)

5、商業(yè)銀行的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型趨勢

某股份制銀行案例講解

二、商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇

某股份制銀行戰(zhàn)略制訂案例講解

三、商業(yè)銀行的組織再造

1、現(xiàn)代組織架構(gòu)進(jìn)化的類型

2、商業(yè)銀行的組織架構(gòu)再造的特點

1）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

2）以客戶為中心

3）突出專業(yè)化

5）風(fēng)控差異化

股份制銀行組織結(jié)構(gòu)案例講解

第三講：商業(yè)銀行多維度評價體系構(gòu)建

一、商業(yè)銀行整體業(yè)績評估框架搭建策略

1、CAMEL原則

2、建立RAROC/EVA為核心的考核評價體系

3、如何綜合CAMEL與RAROC/EVA？

二、商業(yè)銀行的責(zé)任會計體系搭建

1、商業(yè)銀行責(zé)任中心的劃分

2、商業(yè)銀行責(zé)任中心的定義

3、商業(yè)銀行責(zé)任中心的績效考原則與標(biāo)準(zhǔn)體系

4、FTP的差異模式和全額模式

三、如何利用“利潤中心”和“成本中心”兩條腿管好商業(yè)銀行

商業(yè)銀行案例講解

第四講：戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的編制

一、戰(zhàn)略計劃的含義和重要性

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算控制的特征

1、以平衡計分卡為落地工具

1）多維性

2）平衡性

3）因果性

4）戰(zhàn)略性

2、以作業(yè)為基礎(chǔ)，以流程優(yōu)化為前提

1）組織流程化的原則

2）流程化的程序和方法：作業(yè)分析與作業(yè)中心的建立

3）戰(zhàn)略層—經(jīng)營層—作業(yè)層，三層組織結(jié)構(gòu)的整合

3、影響戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵問題

4、戰(zhàn)略計劃包括的內(nèi)容和編制的基本步驟

三、多樣化的預(yù)算編制方法

1、定期預(yù)算和滾動預(yù)算

2、固定預(yù)算和彈性預(yù)算（案例分析）

3、增量預(yù)算和零基預(yù)算（案例分析）

4、自上而下、自下而上、上下結(jié)合（三下兩上）

5、零基預(yù)算與預(yù)算跟蹤檢查機(jī)制

1） 商業(yè)銀行全面預(yù)算制定方法概覽：哪些預(yù)算方法更適用于我們？

2） 商業(yè)銀行預(yù)算跟蹤檢查機(jī)制設(shè)計及其常見執(zhí)行范式：我們該如何管好預(yù)算？

3） 商業(yè)銀行零基預(yù)算與預(yù)算跟蹤案例詳解：從零開始學(xué)預(yù)算管理！

四、戰(zhàn)略與日常預(yù)算的鏈接

1、年度經(jīng)營計劃和重點工作

1）重點工作到行動方案

2）重點工作的層級：

2、預(yù)算目標(biāo)體系和目標(biāo)分解

1）建立預(yù)算目標(biāo)體系、確定完成標(biāo)準(zhǔn)

2）預(yù)算目標(biāo)的分級和分解

3、完整行動方案的制訂

1）步驟

2）資源分配

3）預(yù)計產(chǎn)出

4）風(fēng)險分析及應(yīng)對措施

4、商業(yè)銀行如何穿上紅舞鞋？

商業(yè)銀行案例講解

五、商業(yè)銀行全面預(yù)算控制目標(biāo)選擇

1、以貸款額為核心的預(yù)算目標(biāo)

1）內(nèi)容

2）編制程序

3）適用范圍

4）優(yōu)缺點

2、 以利潤為核心的預(yù)算目標(biāo)

1）內(nèi)容

2）編制程序

3）適用范圍

4）優(yōu)缺點

3、 以成本為核心的預(yù)算目標(biāo)

1）內(nèi)容

2）編制程序

3）適用范圍

4）優(yōu)缺點

4、 以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算目標(biāo)

1）內(nèi)容

2）編制程序

3）適用范圍

4）優(yōu)缺點

5、商業(yè)銀行不同發(fā)展時期的預(yù)算管理重點

6、不同戰(zhàn)略層次的預(yù)算目標(biāo)

六、商業(yè)銀行全面預(yù)算的內(nèi)容體系

1、業(yè)務(wù)預(yù)算

1）基本業(yè)務(wù)預(yù)算

2）特殊業(yè)務(wù)預(yù)算

2、財務(wù)預(yù)算

3、各層級多維度責(zé)任預(yù)算

七、資金價格、財務(wù)預(yù)算與資本限額管理

1、商業(yè)銀行投融資邏輯解析：以“錢”為業(yè)該如何運作好“資本”？

2、商業(yè)銀行股權(quán)融資“黑科技”與股權(quán)融資成本管理：商業(yè)銀行股本做大之道何在？

3、商業(yè)銀行風(fēng)險資本管理與經(jīng)濟(jì)資本運營管理：“向險而生”的銀行該如何管好資本成本？

4、商業(yè)銀行風(fēng)險成本管理策略選擇與精細(xì)化管理：“撥備”與“準(zhǔn)備”一字之差顯神通！

5、商業(yè)銀行資金成本管理與資本限額管理：騰挪于充足性與收益-風(fēng)險對之間的商業(yè)銀行資金運營之道！

6、商業(yè)銀行流動性風(fēng)險評估、管理與缺口管理成本分析：應(yīng)急之道在于未雨綢繆！

7、基于報表分析的商業(yè)銀行融資成本管理“黑技術(shù)”：久期-凸性管理與資本市場的主動運籌之道！

商業(yè)銀行案例講解

第五講：實預(yù)施中的管控：商業(yè)銀行的預(yù)算的控制與執(zhí)行

一、預(yù)算控制和預(yù)算授權(quán)

1、預(yù)算控制是內(nèi)部控制的核心

2、預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)制度

1）預(yù)算內(nèi)授權(quán)

2）預(yù)算外授權(quán)

二、預(yù)算執(zhí)行分析報告和溝通

1、預(yù)算執(zhí)行報告相關(guān)制度

2、預(yù)算預(yù)警制度

3、預(yù)算例會周期

4、預(yù)算分析的核心和重點

三、變化中的恒定：預(yù)算調(diào)整規(guī)則

1、預(yù)算調(diào)整原則

2、預(yù)算調(diào)整的條件與時機(jī)

3、預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容

4、預(yù)算調(diào)整的程序

四、商業(yè)銀行全業(yè)務(wù)流程審視與財務(wù)精細(xì)化管理實施要點解析

1、計劃-決策-實施-控制-調(diào)整-優(yōu)化：

2、流程銀行vs部門銀行：我們應(yīng)該如何科學(xué)設(shè)計信貸審核邏輯？

3、信貸流程核心環(huán)節(jié)審視：一筆貸款要至少經(jīng)過幾重考驗方可“通關(guān)”？

4、流程上的成本核算與財務(wù)精細(xì)化管理：如何將全流程預(yù)算落到實處？

5、預(yù)算-執(zhí)行-回饋-決算-調(diào)整：如何動態(tài)優(yōu)化商業(yè)銀行預(yù)算管理？

五、成本性態(tài)分析、產(chǎn)品成本核算與商業(yè)銀行成本限額管理：如何精打細(xì)算做好銀行？

1、成本性態(tài)分析一般化框架及其在商業(yè)銀行的落實之道：“成本”常在“動”與“不動”之間！

2、成本類型的縱向分析術(shù)與成本核算科目設(shè)計問題：如何分門別類管好成本？

3、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理：從指定到執(zhí)行，我們?nèi)绾螌⒊杀竟芾碡瀼厥冀K的？

4、基于財務(wù)報表的商業(yè)銀行全面預(yù)算管理實踐：從投融資到風(fēng)險管理算盡商業(yè)銀行運營成本！

5、商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)成本分解與預(yù)算管理：如何節(jié)儉低調(diào)的開展事業(yè)？！

商業(yè)銀行案例講解

第六講：驅(qū)動全員協(xié)作的的力量：商業(yè)銀行的預(yù)算考評與激勵 

一、預(yù)算考評管理的重心

二、預(yù)算考評管理的標(biāo)準(zhǔn)

1、預(yù)算考評的指標(biāo)和權(quán)重

2、考評標(biāo)準(zhǔn)

3、預(yù)算管理過程中的考核問題

4、績效管理與績效考核的區(qū)別

三、預(yù)算行為及其校正

1、消極預(yù)算

2、預(yù)算寬余與業(yè)績寬余

3、預(yù)算行為修正

四、商業(yè)銀行的指標(biāo)體系和績效管理

1、不同層級和責(zé)任中心的指標(biāo)體系

2、平衡計分卡的指標(biāo)體系

3、商業(yè)銀行績效管理的核心

商業(yè)銀行案例講解

課程總結(jié)及答疑互動：