主講老師: | 喬木 | |
課時安排: | 2天,6小時/天 | |
學(xué)習(xí)費用: | 面議 | |
課程預(yù)約: | 隋老師 (微信同號) | |
課程簡介: | 本課程就是還原真實的華為管理,全方位解讀華為管理體系,又聚焦重點,講華為管理的精髓,又照顧不同階段企業(yè)的適配落地。讓不同階段和角色的管理者深度理解、對比華為的管理實踐,結(jié)合自己企業(yè)的特點,定制化管理方案,從勝利走向更大的勝利。 華為的成就并不是一蹴而就,偉大的背后都是苦難! | |
內(nèi)訓(xùn)課程分類: | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務(wù)稅務(wù) | 基層管理 | 中層管理 | 領(lǐng)導(dǎo)力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業(yè)文化 | 團(tuán)隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權(quán)激勵 | 生產(chǎn)管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質(zhì)量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓(xùn) | 禮儀服務(wù) | 商務(wù)談判 | 演講培訓(xùn) | 宏觀經(jīng)濟(jì) | 趨勢發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運營 | 法律風(fēng)險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓(xùn) | 保險培訓(xùn) | 銀行培訓(xùn) | 電信領(lǐng)域 | 房地產(chǎn) | 國學(xué)智慧 | 心理學(xué) | 情緒管理 | 時間管理 | 目標(biāo)管理 | 客戶管理 | 店長培訓(xùn) | 新能源 | 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) | | |
更新時間: | 2024-11-14 15:38 |
向華為學(xué)管理——方向大致正確,組織充滿活力
課程背景:
華為不僅僅是世界500強(qiáng)。1987年成立后歷經(jīng)30年,到2020年實現(xiàn)銷售收入近9000億元,擁有近20萬名員工,在運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)、云業(yè)務(wù)等領(lǐng)域均居世界一流行列。華為更是國內(nèi)科技企業(yè)的翹楚,民營企業(yè)的一面旗幟。
華為創(chuàng)辦之初,和大多數(shù)中國民營企業(yè)一樣,無人才,無技術(shù),無資金,無產(chǎn)品。但此后幾乎每經(jīng)過幾年,華為就會發(fā)生一番脫胎換骨的變化,財務(wù)報告收入增長率一直都是直線上升。近幾年在全球經(jīng)濟(jì)衰退甚至逆全球化,國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長低迷的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢下,華為仍能做到?jīng)]有下滑,甚至被美國制裁幾年后仍能強(qiáng)勢自主研發(fā)鴻蒙等系列產(chǎn)品,自行主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài),是什么管理基因在推動華為的持續(xù)高質(zhì)量增長?
任正非說:“管理第一,技術(shù)第二,我們正走在西方的路上。我們穿的美國鞋,不打補(bǔ)丁?!比A為也追求方向大致正確,組織充滿活力,一直在與熵增規(guī)律做斗爭,華為有自己獨特的企業(yè)文化和核心價值觀,華為的干部員工散布在全球各地,就連離開的華為員工,也幾乎聽不到對華為負(fù)面的評價。
學(xué)習(xí)華為,我們到底要學(xué)什么?
向華為學(xué)管理,什么是精髓,能不能學(xué)得會?
本課程就是還原真實的華為管理,全方位解讀華為管理體系,又聚焦重點,講華為管理的精髓,又照顧不同階段企業(yè)的適配落地。讓不同階段和角色的管理者深度理解、對比華為的管理實踐,結(jié)合自己企業(yè)的特點,定制化管理方案,從勝利走向更大的勝利。
華為的成就并不是一蹴而就,偉大的背后都是苦難!
課程收益:
● 學(xué)習(xí)華為的4個核心價值觀,掌握企業(yè)文化文化管理的核心思想,樹立企業(yè)目標(biāo)
● 認(rèn)識人力資源體系的組織設(shè)計,掌握華為人力資源管理體系的4個精華如薪酬管理16字方針等,明確角色定位,提升管理效能。
● 學(xué)會戰(zhàn)略規(guī)劃到落地的DSTE模型,引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向。
● 掌握財務(wù)管理體系的華為4項優(yōu)秀實踐,掌握概預(yù)核決的實操方法論
● 應(yīng)用流程管理要點,構(gòu)建高效流程,管控企業(yè)運營風(fēng)險
● 結(jié)合華為文化、戰(zhàn)略、人力、財務(wù)、流程核心知識,全面提升企業(yè)管理水平
課程時間:2天,6小時/天
課程對象:企業(yè)中高層管理人員
課程方式:知識講授+視頻賞析+現(xiàn)場討論+案例分析+答疑互動
課程大綱
導(dǎo)入:央視面對面采訪任正非片段(取2-3段)
案例討論(分組):你認(rèn)為華為成功的要素是什么?
問題導(dǎo)入:什么是戰(zhàn)略?什么是激勵?什么是流程?什么是團(tuán)隊?
第一講:企業(yè)文化篇
導(dǎo)入:愿景、使命、價值觀的定義
思考:為什么要有
一、愿景
1. 華為的愿景:把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織、構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界
2. 華為愿景的變化
故事案例1:華為1:——任正非:三分天下有其一
故事案例2:華為2:不僅僅是世界500強(qiáng)
故事案例3:華為3:構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界
啟示:
1)愿景是企業(yè)的理想彼岸
2)愿景是可以變化的
二、使命
華為的使命:聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。
1. 華為的著名的口號和故事
2. 華為的“軍事化”場景
3. 華為的“狼狽”故事
三、核心價值觀
1. 以客戶為中心——華為存在的唯一理由
故事:華為客戶接待流程“三板斧”、華為大客戶分級標(biāo)準(zhǔn)、中東穆斯林圣地的哈吉保障
啟示:學(xué)習(xí)華為真正的以客戶為中心
2. 以奮斗者為本
解析:傳說中的“奮斗者協(xié)議”
故事:馬拉維:蚊子龍卷風(fēng)、阿富汗的小樓
研討1:什么是真正的以奮斗者為本?
案例:某著名公司896案例,馬云說996是福報。
研討2:為什么很多企業(yè)學(xué)習(xí)華為奮斗,效果并不好?
3. 長期艱苦奮斗
4. 堅持批判和自我批判
3個主戰(zhàn)場:華為藍(lán)軍部、心聲社區(qū)、兩報
案例:藍(lán)軍部的經(jīng)典案例——任正非十宗罪!
研討:大多數(shù)企業(yè)為啥做不到長期自我批判?
啟示:
1)客戶導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向是企業(yè)的唯二靈魂
2)核心價值觀就是企業(yè)文化
第二講:人力資源篇
一、人力資源的重要性
導(dǎo)入案例:國共遼沈戰(zhàn)役(國共雙方將領(lǐng)調(diào)遣)
故事:某家電企業(yè)老板:企業(yè)的企字——人對了,企業(yè)就對了
二、華為人力資源管理發(fā)展歷程
1. 人事服務(wù)階段
2. 走向規(guī)范化和智能化階段
3. 成為業(yè)務(wù)伙伴階段
4. 戰(zhàn)略人力資源階段
啟示:任何企業(yè)都是從小到大,從不專業(yè)到專業(yè)的!
三、人力資源的定位與運營
1. 定位:人力資源支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
1)華為人力資源“三支柱”組織
a能力中心(COE)
b業(yè)務(wù)伙伴(BP)
c共享中心(SSC)
借鑒:三支柱已經(jīng)是國內(nèi)很多中大型企業(yè)的選擇
2)人力資源在公司治理架構(gòu)中的位置
3)全球HR組織架構(gòu)
延展:華為HRBP角色
案例:HR部長——華為一線的“政委”
研討:華為的這種HRBP可以復(fù)制嗎?
2. 運營:BLM模型+流程與運營
1)BLM模型(商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型)
2)華為人力資源業(yè)務(wù)流程架構(gòu)
3)IT支持:一站式APP
3. 總干部部
對比:與人力資源部的聯(lián)系與區(qū)別
1)干部八條
2)十六條軍規(guī)
3)自律宣誓
4)末位淘汰
啟示:華為對干部的要求明顯要高于普通員工!
四、華為人力資源管理的4大精髓
精髓1. 任職資格體系
1)定義
2)評估
3)互鎖
案例:牛如華為,都少有七級專家任職!
精髓2. 薪酬管理體系十六字方針
1)以崗定級 2)以級定薪 3)人崗匹配 4)易崗易薪
研討:我們能從華為薪酬管理中學(xué)到什么?
案例:某企業(yè)的提拔邏輯
5)不同層級管理導(dǎo)向
a高層-使命感
b中層-危機(jī)感
c基層-饑餓感
案例:為什么很多企業(yè)總裁在干總監(jiān)的活,總監(jiān)在干經(jīng)理的活?
精髓3. 一線/奮斗者導(dǎo)向
1)業(yè)務(wù)VS后臺
2)前線VS后方
3)成熟業(yè)務(wù)VS新業(yè)務(wù)
4)存量VS增量
精髓4. 人才激勵體系
1)熵增定律與耗散
2)華為人才激勵邏輯:價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配
3)華為人才激勵分配:分權(quán)-分名-分錢
案例沙盤演練:如何進(jìn)行獎金包分配?
4)華為內(nèi)部退休(坐車?yán)嚕?/span>
啟示:
1)華為分配體系豐富,不只是分錢
2)創(chuàng)造-評價-分配
第三講:戰(zhàn)略管理篇
一、什么是戰(zhàn)略?
導(dǎo)入視頻:戰(zhàn)略定義
1. 戰(zhàn)略三問
2. 戰(zhàn)略是不可以授權(quán)的
3. 任正非看戰(zhàn)略
4. 寧高寧、大前研一對華為和任正非的評價
二、華為戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程
華為戰(zhàn)略發(fā)展的失敗案例:小靈通的故事
1. 華為對外腦的投入
1)華為與IBM
案例:天價咨詢費的背后
2)華為與其他對標(biāo)企業(yè)
2. 華為戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程
三、從戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE)
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃SP
2. BLM模型
3. 華為DSTE:從戰(zhàn)略到執(zhí)行
第1步:戰(zhàn)略洞察(5看、4定)
第2步:戰(zhàn)略制定
第3步:戰(zhàn)略解碼
第4步:戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評估
圖解:DSTE戰(zhàn)略閉環(huán)管理全景圖
案例演練:華為怎么做戰(zhàn)略?
啟示:
1)戰(zhàn)略是可以充分借助外腦賦能的
2)戰(zhàn)略就是去的,目的是為了活下去
第四講:財務(wù)管理篇
一、什么是財經(jīng)
解析:財經(jīng)的定義、作用
對比:財經(jīng)與財務(wù)
故事1:紐約銀行一美元的故事
故事2:爛水果與投行的故事
二、財經(jīng)與業(yè)務(wù)的關(guān)系
1. 相愛相殺
2. 業(yè)財融合
3. 華為的財經(jīng)與業(yè)務(wù)
三、認(rèn)識華為財經(jīng)
1. 華為財經(jīng)組織架構(gòu):CFO組織、賬務(wù)組織、資金信用組織、內(nèi)控組織、子公司財經(jīng)組織、稅務(wù)組織、項目財務(wù)組織、售前財經(jīng)組織
2. 華為財經(jīng)角色的定位與作用
3. 華為財經(jīng)發(fā)展史
四、華為財經(jīng)的優(yōu)秀實踐
實踐1. 財經(jīng)三支柱
1)COE(能力中心)
案例:總部的財經(jīng)在干什么?
2)BP(業(yè)務(wù)伙伴)
案例:無人區(qū)的“CFO”
3)SSC(共享服務(wù)中心)
案例:少壯不努力,“老大做會計”
實踐2. 財經(jīng)全面預(yù)算
實踐3. 財經(jīng)“四算”
1)概算——要花多少錢,要賺多少錢
2)預(yù)算——能花多少錢,能賺多少錢
3)核算——已花多少錢,已賺多少錢
4)決算——共花多少錢,共賺多少錢
啟示:
1)三支柱和四算可以解決大多數(shù)規(guī)模性財務(wù)問題
2)做懂財經(jīng)的業(yè)務(wù),懂業(yè)務(wù)的財經(jīng)
實踐4. 項目財務(wù)
1)BFC(客戶銷售財經(jīng))
2)PFC(項目管理財經(jīng))
華為財經(jīng)故事:如何成為一名CFO、虧了十年的巴西
啟示:華為設(shè)置項目財務(wù),有什么借鑒點?
——以業(yè)務(wù)為主導(dǎo),以會計為監(jiān)督
圖解:財經(jīng)一張圖
第五講:流程管理篇
一、什么是流程
解析:流程的定義、要素、判斷、作用
案例:小明的面包店
二、認(rèn)識華為流程
1. 華為對流程的重視
案例:華為的40億流程再造
2. 華為流程體系全貌(17個)
3. 華為主干流程介紹(1.0-17.0)
1)執(zhí)行類流程(IPD-LTC等)
2)使能類流程(ISC,采購等)
3)支撐類流程(財經(jīng),MBS等)
案例:華為“五個一”的故事
啟示:
1)流程是業(yè)務(wù)最佳實踐的總結(jié)
2)流程值得企業(yè)花大價錢
3)沿著流程和流程責(zé)任制做一切事情
三、流程管理
1. 規(guī)劃-建設(shè)-推行-運營
2. 流程五問
3. 流程變革與IT
4. 任職資格建設(shè)
案例:什么是五級專家?什么標(biāo)準(zhǔn)?
四、流程內(nèi)控
1. 流程責(zé)任制和角色POPC
2. 流程控制點(KCP)、遵從性測試(CT)
3. 流程內(nèi)控評估、流程問責(zé)
案例:被問責(zé)的任正非和余承東
總結(jié):
1)華為流程內(nèi)控一指禪
2)以改進(jìn)為核心的流程體系建設(shè)
3)以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)
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