【課程背景】

1、近年來，隨著國家政策文件相繼出臺，EPC類的項目逐年趨多。為適應公司高質(zhì)量發(fā)展的需要。公司EPC項目的管理能力亟待進一步完善與提升。那么，EPC項目到底是什么？它與傳統(tǒng)項目之間有哪些區(qū)別？在管理體系與管理內(nèi)容上又有什么不同之處呢？

2、面對建筑業(yè)市場的轉(zhuǎn)變，越來越多的施工單位開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入 EPC工程總承包領域。施工單位如何在競爭激烈的建筑市場中生存與發(fā)展， 充分發(fā)揮技術優(yōu)勢，從根源上對EPC工程總承包項目的建造成本、建設工期、設計管理、質(zhì)量安全等諸多因素進行平衡與控制，克服自身的短板，充分發(fā)揮在EPC工程總承包項目中的核心作用，已成為刻不容緩的重要問題。

3、EPC模式（即工程總承包模式）區(qū)別于傳統(tǒng)的施工總承包模式，總承包單位的承包范圍不僅包括施工，還包括設計、采購、試運行服務等全過程。隨著我國市場競爭環(huán)境的日趨成熟和國家對高質(zhì)量發(fā)展的要求，如何在項目建設過程中提升品質(zhì)、保證履約、減少消耗是當前行業(yè)面臨的重要問題。

【課程收益】

1、通過培訓從價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，深入抓好EPC項目的設計管理策劃，不僅有助于項目各階段、全專業(yè)的深度融合，還有助于提升項目管控水平、降低項目運作成本，更有利于項目整體目標的順利實現(xiàn)，最終創(chuàng)造有形的效益與無形的價值。

2、在EPC項目的管理過程中，應打破各方管理意識上的壁壘，應重點培養(yǎng)全局思維，將策劃作為項目重點進行謀劃，避免偏居一隅而造成合同造價和項目履約失控。

3、總承包單位所承擔的關鍵角色和所具備的資源整合能力，能夠極大地影響工程項目的完成質(zhì)量、造價成本和建設工期。項目管理水平越高，就越能有效地控制EPC工程總承包項目各方面的風險，以實現(xiàn)EPC項目的全過程投資管控。

【課程對象】

1.建筑施工企業(yè)的主管領導、成本總監(jiān)、財務總監(jiān)、工程技術總監(jiān)、總經(jīng)濟師、法務總監(jiān)

2.一線項目經(jīng)理、商務經(jīng)理、主管人員以及工程技術、招投標、預算、結(jié)算、合約等部門負責人及工作人員

【課程時間】1-2天

【課程大綱】

第一講 EPC與傳統(tǒng)項目什么區(qū)別？

一、什么是EPC（Engineering Procurement Construction）

1、概念與范疇

2、EPC具備本質(zhì)條件

二、為何要推行EPC

1、中央國務院高度重視

2、推動建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展改革

3、符合工程建設客觀規(guī)律

4、外部環(huán)境的助力

三、EPC模式的優(yōu)勢和風險

1、對于業(yè)主

2、對于總承包商

3、對于設計方

四、EPC有哪些現(xiàn)實問題與挑戰(zhàn)

1、EPC模式下總承包商的選擇有限

2、EPC模式風險管理太過集中

3、EPC模式合同總價難定

4、EPC項目協(xié)調(diào)難度增大

第二講 EPC的設計如何與成本控制結(jié)合？

一、設計優(yōu)化在設計階段的引領作用

二、建立 EPC 工程項目組織架構(gòu)

【圖示】組織架構(gòu)中要充分體現(xiàn)“設計”的龍頭作用，增設項目核心部 – 設計部。

三、設計優(yōu)化工作流程

【圖示】EPC 工程總承包項目明確設計各階段設計優(yōu)化工作重點及工作流程

四、項目設計優(yōu)化原則

1、設計方案優(yōu)化的目的要明確

2、設計方案優(yōu)化的基礎工作要詳實

3、優(yōu)化方案的對比分析要準確

【案例】工程為EPC總承包管理項目前期進行設計優(yōu)化節(jié)約費用2000萬元

第三講 聯(lián)合體模式下的EPC項目風險防控分析

一、承接聯(lián)合體承接EPC項目模式與其他模式的對比

1、什么是聯(lián)合體投標？

【表格】我們對三種模式的責任范圍、協(xié)作關系、業(yè)主追責主體、業(yè)主風險轉(zhuǎn)移程度進行了對比。

二、投標資質(zhì)認定問題

1、聯(lián)合體投標中投標人的資質(zhì)認定準則

2、聯(lián)合體在投標時廢標行為

三、采用EPC模式組成聯(lián)合體投標的注意事項

1、謹慎選擇擬投標項目，避免因發(fā)包人原因利益受損

2、選擇有實力的聯(lián)合體成員，強強聯(lián)合促成項目順利推進

3、明確聯(lián)合體牽頭人，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)履約事項

4、施工單位盡量確保對工程款的控制力

四、合同簽訂規(guī)避的風險

1、EPC 工程總承包合同諸多不規(guī)范操作

[舉例】實踐中易出現(xiàn)諸多不規(guī)范操作

2、聯(lián)合體協(xié)議 

3、聯(lián)合體中標后工程款項的支付方式

第四講  如何做好合同的風險管控？

  一、不同計價模式合同類型比較  

[圖表分析】不同計價模式合同使用范圍、優(yōu)劣分析

1、總價合同

 2、單價合同

 3、成本加酬金合同

二、目前建筑市場上名義EPC項目狀況的對策

1、總承包管控不了設計的合同形式（指施工單位牽頭）

2、總承包包括設計的合同形式（指施工單位有設計能力）

二、我們應知道哪些應該是合同中的發(fā)包人承擔的責任

1、 針對主材、機械費調(diào)整，超出范圍由發(fā)包人承擔。

2、國家法律、法規(guī)、政策變化引起的合同價格變化；

3、不可預見的地質(zhì)條件造成的工程費用和工期的變化；

4、如是建設單位自身原因造成工期和造價的變化，應當由建設單位自行承擔。

5、對不可抗力風險分擔的原則

三、”黑白合同“的風險

[舉例】實際發(fā)生”黑白合同“的風險分析

1、黑白合同的表現(xiàn)形式是

2、帶來的不利后果

3、我們施工企業(yè)對此類風險如何防范呢

四、加強合同的審批流程

1、開展合同評審 

2、采用合同洽談權(quán)、審查權(quán)、批準權(quán)相對獨立，減少合同簽訂過程中的漏洞

3、盡可能采用標準合同《示范文本》

4、通過談判盡量減小風險的發(fā)生概率

第五講  如何加強動態(tài)成本的管控？

一、動態(tài)成本管控的重要性

【小故事】：辭退那條狗形象說明在具體的工程建設實踐中，組織、管控、實施、分析、考核動態(tài)管控的作用

二、成本組織建立、分工明確、職責清晰

1、管理組織架構(gòu)的搭建

【圖示】：架構(gòu)圖示直觀展示

2、項目經(jīng)理部的權(quán)與責

（1）項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部與公司簽訂《項目管理目標成本責任書》

（2）項目經(jīng)理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標責任狀》

三、按照“月重點、季全面、年綜合”進行動態(tài)成本分析

【案例】：華府項目主體施工階段通過逐級成本分析查找問題并及時糾偏

四、詳細分析各項費用偏離原因及整改措施

1、定額人工費用與非定額的人工費用

2、設備物資、材料費用

3、機械設備管理費用

4、臨時設施費用

5、間接費

五、建立目標成本的獎罰機制

【舉例說明】相關部門相關人員考核成本指標的百分比例分配

第六講  面對業(yè)主的索賠駁回如何應對？

一、工程索賠與工程簽證、工程變更、工作聯(lián)系單的區(qū)別與聯(lián)系？

1、概念不同

2、工程簽證與工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系

3、工作聯(lián)系單與工程簽證、工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系

二、建設項目承包的簽證與工程總承包的簽證不同

【舉例說明】兩種承包模式進行索賠的范圍不同

三、落實“設計優(yōu)化”及“設計變更”的基本思路及對策

1、落實設計優(yōu)化的思路

2、落實工程變更的思路

3、EPC“工程變更”管理的對策

四、變更、簽證、索賠流程、技巧

五、“魔高一尺、道高一丈”如何應對各種索賠？

【案例】某 EPC總承包項目，避免踩雷業(yè)主口頭“君子協(xié)定”，成功索賠3000萬元。

第七講EPC總承包項目可否進行專業(yè)分包 ？

一、 EPC工程總承包項目可以分包的條件

[舉例說明]專業(yè)工程分包的項目

二、EPC工程總承包的分包發(fā)包形式

1、招投標

2、直接發(fā)包

三、招標流程

[流程圖]形象說明招、投標流程

四、EPC總承包項目專業(yè)分包的注意事項

1、編制整體的發(fā)包計劃

2、做好資格審查

3、做好現(xiàn)場踏勘

4、做好招標范圍及界面的劃分

5、提供完整的合同范本

6、提供統(tǒng)一的工程量清單

7、 一定要求分包報價時提供綜合單價分析表

8、開標清標比價工作

9、不建議召集所有分包人一堂公開開標

10、提供樣品、樣品確認

第八講 如何打好結(jié)算的最后一仗？

一、竣工結(jié)算資料

1、結(jié)算審核應提供的九大核心資料

【討論】大家可以共同群策群力

2、準備竣工資料需要注意事項

3、你真的會報送結(jié)算資料嗎？

【舉例】不要小覷一份現(xiàn)場記錄在工程結(jié)算的作用

二、工程竣工結(jié)算中常遇到的問題

1、建設單位單方面做出結(jié)算審查意見

2、建設單位拖延結(jié)算審計時間推遲支付工程款

【舉例】有的建設單位為了推遲支付工程款，在委托審計單位時，暗示其放慢審計速度。

3、施工企業(yè)造價專業(yè)技術力量配備較薄弱

4、竣工結(jié)算資料送交不及時或不完整

三、做好充分的“戰(zhàn)前”準備？

1、形成團隊合力一致對外，反向思維做好預演

2、與實際成本相呼應，以免漏餡倒逼結(jié)算造價

【舉例】某路橋工程的結(jié)算：整個樁基已經(jīng)結(jié)束，后來業(yè)主又提出增加樁基。依理據(jù)爭多次申請終于按照我方的要求成本加酬金

3、項目經(jīng)理簽訂結(jié)算責任狀保證結(jié)算的順利實現(xiàn)

【舉例】在集團公司分別與項目經(jīng)理簽訂三十份結(jié)算責任書，督促結(jié)算進度達到預期效果

四、政府審計范疇的延申

1、招標投標管理方面：屢屢出現(xiàn)在簽訂合同階段背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議

【案例】某項目在簽訂合同時業(yè)主提出再優(yōu)惠3%的案例分析

2、合同管理方面：合同商務條款粗糙不能指導結(jié)算辦理

3、上級部門的審計與委托咨詢機構(gòu)審計的關聯(lián)

【舉例】陰陽合同的“審計”與“審價”的案例