主講老師: | 陳紅 | |
課時安排: | 1天/6小時 | |
學習費用: | 面議 | |
課程預約: | 隋老師 (微信同號) | |
課程簡介: | 項目管理是運用專業(yè)工具和方法,在有限資源約束下,通過一系列活動,實現(xiàn)項目目標的過程。它涉及項目計劃、組織、指導、控制及協(xié)調(diào),確保項目按時、按質(zhì)、按預算完成。項目管理對于提高企業(yè)效率、優(yōu)化資源配置、增強團隊協(xié)作至關重要。它適用于各種規(guī)模和類型的項目,如建筑工程、軟件開發(fā)、市場營銷等。通過項目管理,企業(yè)可以更好地應對復雜多變的市場環(huán)境,提升整體競爭力。 | |
內(nèi)訓課程分類: | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務稅務 | 基層管理 | 中層管理 | 領導力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業(yè)文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權(quán)激勵 | 生產(chǎn)管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質(zhì)量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓 | 禮儀服務 | 商務談判 | 演講培訓 | 宏觀經(jīng)濟 | 趨勢發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運營 | 法律風險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓 | 保險培訓 | 銀行培訓 | 電信領域 | 房地產(chǎn) | 國學智慧 | 心理學 | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓 | 新能源 | 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) | | |
更新時間: | 2024-03-04 10:31 |
【課程背景】
1、近年來,隨著國家政策文件相繼出臺,EPC類的項目逐年趨多。為適應公司高質(zhì)量發(fā)展的需要。公司EPC項目的管理能力亟待進一步完善與提升。那么,EPC項目到底是什么?它與傳統(tǒng)項目之間有哪些區(qū)別?在管理體系與管理內(nèi)容上又有什么不同之處呢?
2、面對建筑業(yè)市場的轉(zhuǎn)變,越來越多的施工單位開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入 EPC工程總承包領域。施工單位如何在競爭激烈的建筑市場中生存與發(fā)展, 充分發(fā)揮技術優(yōu)勢,從根源上對EPC工程總承包項目的建造成本、建設工期、設計管理、質(zhì)量安全等諸多因素進行平衡與控制,克服自身的短板,充分發(fā)揮在EPC工程總承包項目中的核心作用,已成為刻不容緩的重要問題。
3、EPC模式(即工程總承包模式)區(qū)別于傳統(tǒng)的施工總承包模式,總承包單位的承包范圍不僅包括施工,還包括設計、采購、試運行服務等全過程。隨著我國市場競爭環(huán)境的日趨成熟和國家對高質(zhì)量發(fā)展的要求,如何在項目建設過程中提升品質(zhì)、保證履約、減少消耗是當前行業(yè)面臨的重要問題。
【課程收益】
1、通過培訓從價值創(chuàng)造的角度出發(fā),深入抓好EPC項目的設計管理策劃,不僅有助于項目各階段、全專業(yè)的深度融合,還有助于提升項目管控水平、降低項目運作成本,更有利于項目整體目標的順利實現(xiàn),最終創(chuàng)造有形的效益與無形的價值。
2、在EPC項目的管理過程中,應打破各方管理意識上的壁壘,應重點培養(yǎng)全局思維,將策劃作為項目重點進行謀劃,避免偏居一隅而造成合同造價和項目履約失控。
3、總承包單位所承擔的關鍵角色和所具備的資源整合能力,能夠極大地影響工程項目的完成質(zhì)量、造價成本和建設工期。項目管理水平越高,就越能有效地控制EPC工程總承包項目各方面的風險,以實現(xiàn)EPC項目的全過程投資管控。
【課程對象】
1.建筑施工企業(yè)的主管領導、成本總監(jiān)、財務總監(jiān)、工程技術總監(jiān)、總經(jīng)濟師、法務總監(jiān)
2.一線項目經(jīng)理、商務經(jīng)理、主管人員以及工程技術、招投標、預算、結(jié)算、合約等部門負責人及工作人員
【課程時間】1-2天
【課程大綱】
一、什么是EPC(Engineering Procurement Construction)
1、概念與范疇
2、EPC具備本質(zhì)條件
二、為何要推行EPC
1、中央國務院高度重視
2、推動建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展改革
3、符合工程建設客觀規(guī)律
4、外部環(huán)境的助力
三、EPC模式的優(yōu)勢和風險
1、對于業(yè)主
2、對于總承包商
3、對于設計方
四、EPC有哪些現(xiàn)實問題與挑戰(zhàn)
1、EPC模式下總承包商的選擇有限
2、EPC模式風險管理太過集中
3、EPC模式合同總價難定
4、EPC項目協(xié)調(diào)難度增大
第二講 EPC的設計如何與成本控制結(jié)合?
一、設計優(yōu)化在設計階段的引領作用
二、建立 EPC 工程項目組織架構(gòu)
【圖示】組織架構(gòu)中要充分體現(xiàn)“設計”的龍頭作用,增設項目核心部 – 設計部。
三、設計優(yōu)化工作流程
【圖示】EPC 工程總承包項目明確設計各階段設計優(yōu)化工作重點及工作流程
四、項目設計優(yōu)化原則
1、設計方案優(yōu)化的目的要明確
2、設計方案優(yōu)化的基礎工作要詳實
3、優(yōu)化方案的對比分析要準確
【案例】工程為EPC總承包管理項目前期進行設計優(yōu)化節(jié)約費用2000萬元
第三講 聯(lián)合體模式下的EPC項目風險防控分析
一、承接聯(lián)合體承接EPC項目模式與其他模式的對比
1、什么是聯(lián)合體投標?
【表格】我們對三種模式的責任范圍、協(xié)作關系、業(yè)主追責主體、業(yè)主風險轉(zhuǎn)移程度進行了對比。
二、投標資質(zhì)認定問題
1、聯(lián)合體投標中投標人的資質(zhì)認定準則
2、聯(lián)合體在投標時廢標行為
三、采用EPC模式組成聯(lián)合體投標的注意事項
1、謹慎選擇擬投標項目,避免因發(fā)包人原因利益受損
2、選擇有實力的聯(lián)合體成員,強強聯(lián)合促成項目順利推進
3、明確聯(lián)合體牽頭人,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)履約事項
4、施工單位盡量確保對工程款的控制力
四、合同簽訂規(guī)避的風險
1、EPC 工程總承包合同諸多不規(guī)范操作
[舉例】實踐中易出現(xiàn)諸多不規(guī)范操作
2、聯(lián)合體協(xié)議
3、聯(lián)合體中標后工程款項的支付方式
第四講 如何做好合同的風險管控?
一、不同計價模式合同類型比較
[圖表分析】不同計價模式合同使用范圍、優(yōu)劣分析
1、總價合同
2、單價合同
3、成本加酬金合同
二、目前建筑市場上名義EPC項目狀況的對策
1、總承包管控不了設計的合同形式(指施工單位牽頭)
2、總承包包括設計的合同形式(指施工單位有設計能力)
二、我們應知道哪些應該是合同中的發(fā)包人承擔的責任
1、 針對主材、機械費調(diào)整,超出范圍由發(fā)包人承擔。
2、國家法律、法規(guī)、政策變化引起的合同價格變化;
3、不可預見的地質(zhì)條件造成的工程費用和工期的變化;
4、如是建設單位自身原因造成工期和造價的變化,應當由建設單位自行承擔。
5、對不可抗力風險分擔的原則
三、”黑白合同“的風險
[舉例】實際發(fā)生”黑白合同“的風險分析
1、黑白合同的表現(xiàn)形式是
2、帶來的不利后果
3、我們施工企業(yè)對此類風險如何防范呢
四、加強合同的審批流程
1、開展合同評審
2、采用合同洽談權(quán)、審查權(quán)、批準權(quán)相對獨立,減少合同簽訂過程中的漏洞
3、盡可能采用標準合同《示范文本》
4、通過談判盡量減小風險的發(fā)生概率
第五講 如何加強動態(tài)成本的管控?
一、動態(tài)成本管控的重要性
【小故事】:辭退那條狗形象說明在具體的工程建設實踐中,組織、管控、實施、分析、考核動態(tài)管控的作用
二、成本組織建立、分工明確、職責清晰
1、管理組織架構(gòu)的搭建
【圖示】:架構(gòu)圖示直觀展示
2、項目經(jīng)理部的權(quán)與責
(1)項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部與公司簽訂《項目管理目標成本責任書》
(2)項目經(jīng)理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標責任狀》
三、按照“月重點、季全面、年綜合”進行動態(tài)成本分析
【案例】:華府項目主體施工階段通過逐級成本分析查找問題并及時糾偏
四、詳細分析各項費用偏離原因及整改措施
1、定額人工費用與非定額的人工費用
2、設備物資、材料費用
3、機械設備管理費用
4、臨時設施費用
5、間接費
五、建立目標成本的獎罰機制
【舉例說明】相關部門相關人員考核成本指標的百分比例分配
第六講 面對業(yè)主的索賠駁回如何應對?
一、工程索賠與工程簽證、工程變更、工作聯(lián)系單的區(qū)別與聯(lián)系?
1、概念不同
2、工程簽證與工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系
3、工作聯(lián)系單與工程簽證、工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系
二、建設項目承包的簽證與工程總承包的簽證不同
【舉例說明】兩種承包模式進行索賠的范圍不同
三、落實“設計優(yōu)化”及“設計變更”的基本思路及對策
1、落實設計優(yōu)化的思路
2、落實工程變更的思路
3、EPC“工程變更”管理的對策
四、變更、簽證、索賠流程、技巧
五、“魔高一尺、道高一丈”如何應對各種索賠?
【案例】某 EPC總承包項目,避免踩雷業(yè)主口頭“君子協(xié)定”,成功索賠3000萬元。
一、 EPC工程總承包項目可以分包的條件
[舉例說明]專業(yè)工程分包的項目
二、EPC工程總承包的分包發(fā)包形式
1、招投標
2、直接發(fā)包
[流程圖]形象說明招、投標流程
1、編制整體的發(fā)包計劃
2、做好資格審查
3、做好現(xiàn)場踏勘
4、做好招標范圍及界面的劃分
5、提供完整的合同范本
6、提供統(tǒng)一的工程量清單
7、 一定要求分包報價時提供綜合單價分析表
8、開標清標比價工作
9、不建議召集所有分包人一堂公開開標
10、提供樣品、樣品確認
第八講 如何打好結(jié)算的最后一仗?
一、竣工結(jié)算資料
1、結(jié)算審核應提供的九大核心資料
【討論】大家可以共同群策群力
2、準備竣工資料需要注意事項
3、你真的會報送結(jié)算資料嗎?
【舉例】不要小覷一份現(xiàn)場記錄在工程結(jié)算的作用
二、工程竣工結(jié)算中常遇到的問題
1、建設單位單方面做出結(jié)算審查意見
2、建設單位拖延結(jié)算審計時間推遲支付工程款
【舉例】有的建設單位為了推遲支付工程款,在委托審計單位時,暗示其放慢審計速度。
3、施工企業(yè)造價專業(yè)技術力量配備較薄弱
4、竣工結(jié)算資料送交不及時或不完整
三、做好充分的“戰(zhàn)前”準備?
1、形成團隊合力一致對外,反向思維做好預演
2、與實際成本相呼應,以免漏餡倒逼結(jié)算造價
【舉例】某路橋工程的結(jié)算:整個樁基已經(jīng)結(jié)束,后來業(yè)主又提出增加樁基。依理據(jù)爭多次申請終于按照我方的要求成本加酬金
3、項目經(jīng)理簽訂結(jié)算責任狀保證結(jié)算的順利實現(xiàn)
【舉例】在集團公司分別與項目經(jīng)理簽訂三十份結(jié)算責任書,督促結(jié)算進度達到預期效果
四、政府審計范疇的延申
1、招標投標管理方面:屢屢出現(xiàn)在簽訂合同階段背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議
【案例】某項目在簽訂合同時業(yè)主提出再優(yōu)惠3%的案例分析
2、合同管理方面:合同商務條款粗糙不能指導結(jié)算辦理
3、上級部門的審計與委托咨詢機構(gòu)審計的關聯(lián)
【舉例】陰陽合同的“審計”與“審價”的案例
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