企業(yè)家財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

一、課程收益

本課程是當(dāng)前財(cái)務(wù)界非常推崇的課題。本課程將給學(xué)員詳細(xì)展開講解公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn)、籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略以及公司理財(cái)行為戰(zhàn)略，使學(xué)員成為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)踐者和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略專家。

本課程致力于使企業(yè)家、高層管理人員從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并將企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)結(jié)合起來，從而將企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在本企業(yè)落到實(shí)處。

本課程通過大量案例，將幫助企業(yè)家掌握企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的理論、實(shí)施方法和實(shí)施技能。

二、前言

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行過程。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隨企業(yè)集團(tuán)發(fā)展周期的不同其側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。

三、教學(xué)大綱

（一）公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn)

1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)---在保證實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1） 實(shí)現(xiàn)所需資金總量和動(dòng)態(tài)需求平衡。

（2） 實(shí)現(xiàn)資金成本較低。

（3）資金結(jié)構(gòu)合理

（4）資金使用效果好

說明：

（1）集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰，使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念模糊。

（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隨企業(yè)集團(tuán)發(fā)展周期的不同，其側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。

2.投資戰(zhàn)略——資金物化為資產(chǎn)

投資戰(zhàn)略是一項(xiàng)通過對(duì)資金籌措與運(yùn)用的安排，以協(xié)調(diào)或平衡企業(yè)戰(zhàn)略體系中的各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)的職能戰(zhàn)略。

（1）流動(dòng)資產(chǎn)投資策略（目標(biāo)：節(jié)約流動(dòng)資金使用和占用）

關(guān)鍵看流動(dòng)資產(chǎn)能否在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮作用。

存貨：多——資金占用——效益差；

      少——經(jīng)營(yíng)連續(xù)性差

（2）固定資產(chǎn)投資策略

市場(chǎng)導(dǎo)向投資策略：要變，不能老變，投資時(shí)機(jī)。

最低標(biāo)準(zhǔn)收益率策略：社會(huì)折現(xiàn)率、行業(yè)基準(zhǔn)收益率應(yīng)當(dāng)高于資金成本

四個(gè)案例

3. 籌資戰(zhàn)略

l 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要，針對(duì)現(xiàn)有籌資渠道，統(tǒng)籌考慮籌資

數(shù)額、期限、利率、風(fēng)險(xiǎn)等方面，來選擇資金成本最低的方

案，即最優(yōu)方案。

l 籌資結(jié)構(gòu)分析：企業(yè)自由資金與貸款構(gòu)成的比例對(duì)企業(yè)自由資金收益率和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大小的影響。

l 籌資方法選擇：(前提條件：有效、完善資金市場(chǎng))

l 比較籌資代價(jià)（籌資資金成本、投資人附加條件、時(shí)間代價(jià)）

l 比較籌資機(jī)會(huì)（時(shí)機(jī)選擇、風(fēng)險(xiǎn)比較）

l 比較比較籌資代價(jià)與收益

三個(gè)案例

案例（一）：現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系

（二）公司理財(cái)行為戰(zhàn)略

1.追求具有長(zhǎng)期效應(yīng)的企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)

2.資本成本是決定一切財(cái)務(wù)決策優(yōu)劣的基本因素

3.風(fēng)險(xiǎn)與收益是基本的理財(cái)觀念；提高風(fēng)險(xiǎn)的防范能力

4. 樹立新的公司價(jià)值觀，把握價(jià)值動(dòng)因

企業(yè)價(jià)值是由投資決策決定的，其他決策如融資決策等都是次生的、處于從屬地位的財(cái)務(wù)決策

5.從可持續(xù)發(fā)展角度講，內(nèi)部融資的意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部融資

6.有明確的股利政策，并盡量保持股利的穩(wěn)定性

7.不重視財(cái)務(wù)預(yù)算的企業(yè)是沒有未來的企業(yè)，管理人員的觀念與預(yù)期應(yīng)全面地反映在財(cái)務(wù)預(yù)算中

8. 最高理財(cái)目標(biāo)

9. 注重戰(zhàn)略管理

10. 強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位—現(xiàn)金流量至高無上

11. 通過資本運(yùn)作達(dá)成資源的優(yōu)化配置

12. 財(cái)務(wù)目標(biāo)多元化

銷售收入：企業(yè)的利益

 銷售成本：供應(yīng)商、員工的利益

  管理費(fèi)用：管理人員的利益

  銷售費(fèi)用：客戶（消費(fèi)者）的利益

  財(cái)務(wù)費(fèi)用： 債權(quán)人的利益

  稅金： 政府的利益

  凈利 潤(rùn)： 所有者（股東）的利益

  信息披露： 一切利益相關(guān)者的關(guān)系

13. 強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制

14. 財(cái)務(wù)相對(duì)獨(dú)立觀

15. 跳出傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的局限性

16. 建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)

五個(gè)案例

（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的重要問題

1. ROE的分解——辨認(rèn)盈利能力的驅(qū)動(dòng)因素

案例（二）：2002年中國(guó)5家上市公司ROE指標(biāo)分解 

2. 價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素

案例（三）：某集團(tuán)公司似乎在創(chuàng)造價(jià)值

（1）傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善

（2）該集團(tuán)公司的投資資本回報(bào)較低

（3）該集團(tuán)公司實(shí)際上在破壞價(jià)值

3. 財(cái)務(wù)管理決定企業(yè)興衰。

l 三個(gè)概念

l 財(cái)務(wù)生存（以收抵支）

l 財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)（以錢生錢）

l 財(cái)務(wù)利潤(rùn)（創(chuàng)造價(jià)值）

l 三個(gè)核心

l 財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心

l 財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)制度的核心

l 理財(cái)能力是老板企業(yè)管理能力的核心

案例（四）Dell 計(jì)算機(jī)公司的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理

4.傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善，另一個(gè)衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造能力—EVA

5.產(chǎn)權(quán)清晰與財(cái)務(wù)關(guān)系

6.權(quán)責(zé)明確與財(cái)務(wù)責(zé)任

CFO的定位：財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)分析職能

CFO大財(cái)務(wù)的管理理念，扮演六項(xiàng)角色

（1）會(huì)計(jì)核算職能；（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理職能；（3）稅務(wù)管理職能；（4）內(nèi)審管理職能；（5）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理職能；（6）績(jī)效管理職能

案例（五）恒安集團(tuán)CFO的權(quán)利與實(shí)施

（四）企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段及老板的四種類型

1.內(nèi)部管理型戰(zhàn)略

2.外部交易型戰(zhàn)略

（五）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)

2.資金管理的具體辦法

3.將業(yè)績(jī)指標(biāo)與戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來

（六）企業(yè)資本戰(zhàn)略

1.資本戰(zhàn)略的作用

觀點(diǎn)：“沒有資本，找資本；有了資本，缺戰(zhàn)略”——中國(guó)目前多數(shù)企業(yè)面臨的窘境。

案例（六）聯(lián)想電腦的資本戰(zhàn)略

2.資本戰(zhàn)略的籌劃與實(shí)施

資本戰(zhàn)略實(shí)施手段：股權(quán)架構(gòu)、金融杠桿融資、公司董事會(huì)的控制。

案例（七）使用金融杠桿—每個(gè)企業(yè)家都必須明白的道理

資本戰(zhàn)略籌劃：五個(gè)階段

案例（八）中順潔柔的資本戰(zhàn)略

四、課程范圍：

本課程適于各類企業(yè)的董事會(huì)成員、高中級(jí)管理層、各級(jí)財(cái)務(wù)管理人員，如集團(tuán)主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)主管及其他管理人員等。

五、培訓(xùn)需要時(shí)間：兩天。