決勝中層——中層管理技能提升

課程背景：

企業(yè)外部的環(huán)境不斷變化，對經營者來說，今后的展望經常難以預測。但是，為達成企業(yè)目的和目標，不斷適應新的變化是永恒的課題。為對應迅速變化的管理環(huán)境，構筑高效高活力的經營組織，關鍵在于培養(yǎng)人才！

作為一名中層干部，我們常常會感到迷惑：為什么我每天都陷身于具體事務而忙累不堪？為什么我的下屬總是不能勝任他的工作？為什么我總是扮演消防員的角色，到處救火，分身乏術？為什么我投入了那么多的時間，仍然達不到預期的績效目標？為什么……

今天的中層干部，正承受著前所未有的壓力，上級希望自己執(zhí)行到位，下級希望自己指揮得當，同級希望自己多多配合。一提到現狀，很多人都會用“忙、亂、累、煩”來形容。許多中層干部并不是學管理出身，而是因工作出色，由業(yè)務骨干提拔到管理崗位上來，因此常常沿襲過去的工作和行為模式。對于管理，他們經常依靠零散的經驗和感覺，并沒有真正形成系統(tǒng)的、科學的、實操性的管理技能。

課程給出一個中層干部管理工作的全景圖，將幫助中層干部全面理解管理內涵，由內而外的提高自己的知識與技能，從而全面提升自己的管理績效。

課程收益：

● 深入理解領導的管理魅力，快速提高下屬的能力，更好的完成工作目標

● 全方位認知中層干部應有職責、扮演角色及作法，全面提升單位組織經營績效。

● 培養(yǎng)管理者計劃與執(zhí)行的完整觀念有效推動業(yè)務，發(fā)揮管理者應有的功能與效能。

● 了解讓組織有效運作遵循的原則；發(fā)揮組織效能，分工合作以團隊力量完成企業(yè)目標。

● 掌握授權、關系管理、沖突管理等，良好的處理與上級、下屬、其它部門之間的協同合作關系，最大限度地發(fā)揮綜合實力

● 以科學化的思維方法，掌握情境領導技巧，建立自我領導特質，發(fā)揮領導能力，培養(yǎng)成為具有影響魅力的優(yōu)質領導者。

課程時間：2-4天，6小時/天

課程對象：中層管理者、新任管理者

課程方式：講師講授+案例分析+視頻互動+情景模擬+實操演練

課程大綱

導引：領導的心智模式改變對人事的態(tài)度和行為？

案例：GE領導力的提升

第一篇：自我效能提升篇

第一講：管理者角色管理效能

討論：自己遇到的領導類型

一、正確審視自己的角色

——明確中基層管理者在企業(yè)中的位置：承上；啟下；平行間

案例：永壽市場部部長要離職，因領導不懂授權

二、正確把握自己的角色工作

要點1：通過別人完成任務

案例：海爾的案例，做家長還是做船長

要點2：學會授權

案例：諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已

三、明確管理者的三種角色定位

——下層執(zhí)行、中層管理、上層領導

案例：鐵人王進喜

四、面對上下及正確扮演好組織角色

1. 面對上級領導

——看清事情，想清意圖，聽清內容，問清模糊信息，做好想你做的事情

案例討論：一個光伏企業(yè)中層領導的遭遇、上司越級指揮的對策、被多頭管理的崗位該怎么辦？

2. 面對屬下員工

——看清反應、想清困難、聽清疑問、問清需求、推動基層所希望的事情

案例：業(yè)務經理李麗

復盤：可以替下屬承擔責任，但不可以替下屬做事

第二講：管理者時間管理效能

一、管理者時間管理現狀

測試：測試你的時間管理能力

案例：趙經理的時間管理

二、做好時間管理的三大要點

要點1：要事第一

方法：時間管理四象限；八二法則

思考：為什么計劃趕不上變化？如何對時間進行規(guī)劃，減少工作中的“救火”現象？

課堂練習：將自己一周的工作按四象限進行分類，并討論第二象限工作法的意義

要點2：克服客觀低效因素

——培養(yǎng)自己說“不”的能力，管理好電話、郵件、會議

要點3：熟練運用時間管理的實用秘訣

1）事壓一切，杜絕拖延，選擇最佳工作時間

2）以終為始，結果導向

案例分析：帕金森定律

注意：要少用腳，就要多用腦

三、時間管理常用的六大方法

——六點工作法、番茄鐘管理法、韻律法則、交替工作休息法、黃金時間工作法、GTD管理法

課后輔導工具：《項目范圍說明書》《WBS工作分解結構》《工作清單》《項目實施甘特圖》

第三講：管理者溝通管理效能

案例分析：醫(yī)藥公司李總的傳達內容產生的效果

一、建立信任（溝通的基礎）

1. 建立感情賬戶

法則：人際關系的建立原則

2. 同理心與換位思考

二、陳述觀點

方法1：30秒電梯演講

方法2：金字塔原理的應用

練習：陳述的FABE法則

三、積極聆聽（四步驟）

——詢問觀點、確認感受、重新描述、主動引導

四、有效反饋

方法：開放式提問與封閉式提問

分析：反饋注意點

練習：“漢堡式”反饋法

第二篇：績效效能提升篇

第一講：管理者目標管理效能

導引：秘密法則

案例：石匠的例子

一、目標管理概念程序內容

分析：目標管理與目標根本區(qū)別在哪里？

1. 目標管理：MBO是一項精細化的管理系統(tǒng)工程

案例：GE的目標管理

1）程序：制定目標——分解目標——實施目標——考評與獎懲

案例：小明定的目標是工作目標嗎？

2）四大原理：系統(tǒng)原理、控制原理（自我控制）、激勵原理、參與原理（授權的藝術）

案例：負激勵的作用

案例：為什么新生代們不認為這是他的目標？

3）分類：短期目標與長期目標

案例：上海投資大佬扶貧的案例（金絲楠木樹苗）

總結：目標管理（MBO）的真諦（彼得·德魯克目標管理的提出）

二、目標的制定與分解

導入：目標制定的三大法則——黃金法則（二八法則）、SMART法則、承諾法則

案例：公眾承諾的案例，PK結果的案例

1. 目標制定常見的誤區(qū)

——不切實際、數量過多、形同虛設、明確目標而非達成方式

2. 目標制定的程序

1）正確理解公司的整體目標，并向下屬傳達

案例：醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展目標落地

2）制定符合SMART原則的目標

案例：人力資源部制定的2022年工作目標
實戰(zhàn)練習：有效的目標的制定與分解
案例討論：目標管理強調個人英雄主義、還是強調團隊整體業(yè)績？

三、目標輔導與實施

1. 目標執(zhí)行力（目標實施）

誤區(qū)：我只要結果不要過程

1）充分有效授權（自我控制、自我激勵）——有效解碼

2）隨時緊跟（走動式管理）——及時匯報

3）及時總結——不斷改進

4）兌現承諾，及時更換不合格的人選

2. 有效授權（目標輔導）

尋找恰當的人選——先與被授權者進行磋商——先行授權——委派整個任務——表明對結果的期望——從容授權——任務難易都要授權——授權后應對屬員予以充分信任

四、目標跟蹤（促使目標實現）

1. 三個確認：行動進度、行動成果、企業(yè)制度與政策

2. 五項原則：適時發(fā)現問題、優(yōu)先跟蹤重要目標、明確目標、拒絕過渡承諾、實際注意

案例討論：下屬不合作該怎么辦？

3. 克服下屬抵觸情緒：遵循“對事不對人”的原則，避免以權威的形式或命令進行目標跟蹤

案例分析：某集成電路公司銷售目標中非主營業(yè)務收入構成的案例

五、總結、評價、獎懲與改進
1. 成果考評：自我總結、團隊總結、團隊間互評、上級評價、有效召開總結會議

2. 結果運用：有效的目標獎懲

方法：PDCA循環(huán)

案例：日本水機企業(yè)的改進案例

復盤練習：制定提高目標管理能力的目標計劃

結尾：點評、分享；團隊表現獎頒獎

第二講：管理者計劃落地效能

一、管理者計劃常識（計劃是管理的開始）

討論：計劃比實際重要還是實際比計劃重要？ 

1. 預見（沒有調查就沒有發(fā)言權）

1）計劃之前必須摸清計劃所需數據、資源、能力和現狀

2）明確現在和潛在問題

3）分析與判斷趨勢

2. 分清工作的輕重緩急

3. 責任落實，時間明確

二、制定計劃常見五大錯誤

失誤1：只有公司計劃沒有部門計劃；只有部門計劃沒有公司計劃

失誤2：只有一般履行職責日常事務計劃,沒有管理性推進計劃

失誤3：計劃歸計劃,做歸做

失誤4：計劃面面俱到,重點不突出

失誤5：計劃偏重業(yè)務計劃、績效指標，忽視管理計劃和問題管理

失誤6：管理計劃項目沒有按照計劃周期界定、制定并管理

情景演練：下一個月工作目標的分解，制定一份月計劃、周計劃、日計劃

三、制定計劃

要點1：四大要素缺一不可（工作項目或指標、明確的要求、責任者、時間安排）

要點2：優(yōu)先級排序和平衡

要點3：留有機動時間（60％有計劃的工作；20％沒有預期的行事；20％突發(fā)的行事）

四、實施計劃

流程：執(zhí)行——控制——檢查

工具：PDCA工作循環(huán)

情景演練：制定“P-D-C-A”的計劃實施步驟

情景演練：計劃實施過程中自我完善與優(yōu)化

第三講：管理者控制協調效能

一、控制確保計劃制度的實施

導入：為什么各項工作常常取不到語氣效果？為什么各項制度流于形式？

關鍵：組織在明確了目標計劃、制定了制度和建立了管理體系后沒有跟進控制工作

1. 控制的三大前提

——計劃前提、組織結構前提、信息溝通網絡前提

2. 控制的三大步驟

——確定標準、衡量成效、糾正偏差

要點：防止控制過度與不足，促進部屬的自我控制

案例：聽報告的活用——正確接受報告的方法

二、協調管理人員為順利執(zhí)行職場上的工作

1. 事先做好協調的好處

1）同時有多項計劃時，則各項計劃相互之間可維系良好關系

2）能擬出實際可行計劃，而非紙上作業(yè)

3）相關人員，對此計劃會給予協助

4）可補強計劃之不周之處

5）計劃容易執(zhí)行

2. 管理協調的三個層面

層面1：上司對部屬

——提供資源（財、經驗、技術等）、提供支持（授權、冒險、嘗試、觀念）、資源協調（跨部門、跨級別）、培養(yǎng)部屬對資源進行應用與協調的意識和能力

層面2：部屬對工作

——圍繞目標自我調整計劃和行動，主動爭取上司的支持，自主解決橫向單位的資源共享

層面3：橫向協調

——全面顧客的觀念，互為服務的意識

3. 管理協調的方法

方法1：整合的協調法

要點：不偏離目的，站在更高層次與立場，分析、整合與提案意見、預測對方可能反應

注意：雙方站在負責任的立場，避免陷入理論化爭辨

角色扮演：雙贏協調

工具：協調溝通指導表格

方法2：會議協調

工具：會議指導表格

游戲：工作結果的反省及提高

第四講：管理者執(zhí)行提升效能

一、執(zhí)行力要素

討論：“請示”工作與推脫責任，“人多力量大”與推脫責任機會

要素一：管理手段（基準）——制定有執(zhí)行力的基準

案例：家庭主婦煮面的案例

要素二：結果導向——員工靠結果生存、企業(yè)只為結果買單

三大原則：結果思維、底線原則、外包理念

分析：員工和企業(yè)是什么關系

練習：九段秘書測試（請問你是幾段？結果值多少錢？）

要素三：明確職責與行動——6大執(zhí)行法則

——服從法則、目標法則、冠軍法則、速度法則、團隊法則、裸奔法則

互動練習：觀看《亮劍》片段

二、團隊成員的個人執(zhí)行力提升

1. 態(tài)度決定結果——心態(tài)管理

案例：《送給加西亞的信》、派往黑龍江市場的區(qū)域經理

2. 有溝通才會有執(zhí)行——溝通管理

3. 無團隊，不執(zhí)行——團隊管理

案例：執(zhí)行力不足的醫(yī)藥公司、華為的客戶拓展案例

三、團隊整體的執(zhí)行力加速

1. 執(zhí)行的三個核心流程

1）人員流程：用對的人

2）戰(zhàn)略流程：做對的事

3）運營流程：把事做對

2. 執(zhí)行力加速的三步曲

第一步：日管理-日事日畢

工具：六點優(yōu)先工作制

第二步：周檢查-過程好結果才好

方法：三報三會制

第三步：月獎懲-以成果論英雄

案例：華為的考核獎勵兌現

第三篇：團隊效能提升篇

第一講：管理者部屬培育效能

導入：培育部屬的三大重點——專業(yè)知識、職業(yè)技能、工作態(tài)度和行為習慣（最為關鍵）

一、培育部屬的程序

明確教育方針—掌握培訓重點—制訂培育計劃—實施培育—實施、成果的評價—跟蹤指導

二、培育與啟發(fā)的實踐

入職流程：親切歡迎—表達關心—說明工作—介紹相關單位和人員—協助接受訓練—輔導

方式：OJT

注意事項：

1）及時發(fā)現下屬的成長可能性

2）對下屬提升能力的協助

3）提供下屬發(fā)揮能力的平臺與機遇

4）滿足下屬需求，甚至給與更為有效的動機獎勵

案例分享：生活導師的重要性

第二講：管理者授權激勵效能

一、管理者激勵效能

導入：管理者的認知陷阱

1. 激勵機制是企業(yè)領導力的關鍵內容（企業(yè)生命力的根本保障）

案例：《人力資本》對張錫民的采訪

2. 有效利用激勵模型，提高激勵技術

方法1：馬斯洛需要層次論模型

方法2：激勵--保健雙因素理論

方法3：公平理論

舉例說明：某員工經濟負擔重，想多賺錢，如何激勵？

注意事項：

1）要注意給下屬描繪“共同的愿景”

案例：石匠砌墻與教堂

案例：三個和尚振興寺廟的故事

2）要注意善用“引導而非控制”的方式

案例：某經理內向，謝謝不常說

分享：激勵員工格言

二、管理者授權效能

1. 授權的目的

——高效地完成企業(yè)的工作任務，員工的能力培養(yǎng)和素質提升

案例：中國某企業(yè)總經理的一天、韋爾奇的提拔政策

2. 授權的原則

——信任、評價風險、權責對等、授權與控制的平衡、職能的重新定義

3. 授權的誤區(qū)

1）懷疑下級的能力而不真正授權

案例：王經理指派小李打印文件

2）將授權等同于放權

注意：要注意授權以后的信任

案例：不信任是最大的成本

第三講：管理者領導藝術效能

導入視頻：《領導威信》

一、中層領導的構成要素及領導效能

工具：領導效能的支柱模型

二、領導權力與領導能力

案例討論：馮經理做企業(yè)領導的故事

三、情境領導模式

方式1：告知式

方式2：推銷式

方式3：參與式

方式4：授權式

案例分享：心不在焉的小劉

案例討論：能力及意愿不一致的員工如何管理

四、企業(yè)領導者對待人才應有的態(tài)度（五大場景的案例分析）

——愛才之心、識才之眼、求才之渴、用才之能、容才之量

小組討論：對領導如何對待人才發(fā)表幾點感想。

案例研究：希爾頓的用人之道

結尾：點評、分享；團隊表現獎頒獎