企業(yè)突破：新產(chǎn)業(yè)培育和孵化

課程背景：

隨著技術(shù)快速更新和需求變化，很多企業(yè)在經(jīng)歷一定的發(fā)展階段后會(huì)面臨發(fā)展天花板問題，需要尋找新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，選擇產(chǎn)業(yè)多元化，培育新產(chǎn)業(yè)。新產(chǎn)業(yè)意味著將要進(jìn)入相對陌生的領(lǐng)域，通常會(huì)面臨以下風(fēng)險(xiǎn)：

※ 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)的不確定性和創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)性※ 市場風(fēng)險(xiǎn)：市場接受度不高※ 資金風(fēng)險(xiǎn)：初期投資大，回收期長※ 政策風(fēng)險(xiǎn)：政策的不確定性帶來風(fēng)險(xiǎn)。※ 人才風(fēng)險(xiǎn)：缺乏人才儲(chǔ)備※ 產(chǎn)業(yè)鏈配套風(fēng)險(xiǎn)：上下游產(chǎn)業(yè)鏈配套不完整導(dǎo)致高成本

因此，公司需要評(píng)估并選擇合適的產(chǎn)業(yè)方向和培育方式，有效控制新產(chǎn)業(yè)培育過程中的風(fēng)險(xiǎn)，使新產(chǎn)業(yè)快速成立為未來的新增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長。

陳老師曾擔(dān)任多個(gè)新產(chǎn)業(yè)公司的CEO、COO，主導(dǎo)和參與培育多個(gè)新產(chǎn)業(yè)，有多個(gè)公司創(chuàng)建、并購、整合的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對計(jì)劃拓展新產(chǎn)業(yè)、并購、整合項(xiàng)目、組建新產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)，開展新項(xiàng)目建設(shè)，規(guī)避投資金和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的公司而言，有非常實(shí)用的指導(dǎo)價(jià)值。

課程收益：

● 學(xué)會(huì)新產(chǎn)業(yè)篩選方法、工具，確保新產(chǎn)業(yè)成長速度和成功概率，降低新產(chǎn)業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)● 規(guī)劃新產(chǎn)業(yè)發(fā)展節(jié)拍，把握合適的時(shí)機(jī)、領(lǐng)域切入新產(chǎn)業(yè)● 掌握新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的3鐘方式，合理選擇，協(xié)同發(fā)揮優(yōu)勢● 掌握新產(chǎn)業(yè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)建立的方法，為進(jìn)入的新產(chǎn)業(yè)提供人才支持● 學(xué)會(huì)新產(chǎn)業(yè)拓展與運(yùn)作的步驟，為進(jìn)入的新產(chǎn)業(yè)提供業(yè)務(wù)和系統(tǒng)支持

● 評(píng)估新產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控，對產(chǎn)業(yè)運(yùn)作進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，確保新產(chǎn)業(yè)有序增長，風(fēng)險(xiǎn)可控

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對象：公司董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、CFO、COO等高層管理人員

課程方式：講授系統(tǒng)及方法，結(jié)合實(shí)戰(zhàn)案例分析和討論。

課程模型：

課程大綱

第一講：產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略

案例：某外資汽車零部件集團(tuán)在中國的業(yè)務(wù)擴(kuò)張

1. 企業(yè)現(xiàn)狀自評(píng)——對組織的發(fā)展階段、行業(yè)地位進(jìn)行評(píng)估

1）產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的必要性——是否已經(jīng)達(dá)到有效規(guī)?；蚪咏旎ò?/span>

2）產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的可行性——是否具備擴(kuò)張的條件和能力

2. 組織資源、能力自評(píng)——已經(jīng)擁有哪些核心資源和能力

——選擇產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的組織，需要依托原有產(chǎn)業(yè)完成組織能力發(fā)育，在達(dá)到一定成熟度的基礎(chǔ)上，為進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)提供人才、業(yè)務(wù)和系統(tǒng)支持。

第二講：機(jī)會(huì)選擇

案例：某上市公司產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張成功案例

一、機(jī)會(huì)尋源

1. 行業(yè)分析2. 新產(chǎn)業(yè)3. 新技術(shù)跟蹤二、機(jī)會(huì)篩選

1. 標(biāo)桿企業(yè)研究2. 關(guān)鍵成功要素識(shí)別三、介入時(shí)機(jī)——選擇合適的進(jìn)入時(shí)機(jī)

1. 產(chǎn)業(yè)培育期：市場培育期2. 產(chǎn)業(yè)高速增長期：機(jī)會(huì)期3. 產(chǎn)業(yè)平臺(tái)期：獲利期4. 產(chǎn)業(yè)衰退期：規(guī)模期四、相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化

1. 縱向延伸：產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)2. 跨界合作：技術(shù)與資源嫁接以強(qiáng)化核心產(chǎn)業(yè)競爭力3. 模向擴(kuò)張：全球化布局，建立全球化布局和銷售網(wǎng)絡(luò)——把握合適的時(shí)機(jī)、領(lǐng)域切入新產(chǎn)業(yè)，以確保新產(chǎn)業(yè)成長速度和成功概率，降低新產(chǎn)業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。新產(chǎn)業(yè)投資不是投機(jī)行為，而是戰(zhàn)略行為，長期的戰(zhàn)略儲(chǔ)備、核心能力的培育和科學(xué)決策是新產(chǎn)業(yè)培育和成功孵化的基礎(chǔ)。

第三講：新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入（3大方式）

案例：某照明企業(yè)并購案

方式一、并購（6個(gè)步驟）

第一步：制定并購方案：確定目標(biāo)，定好節(jié)拍

第二步：發(fā)出并購意向書：掌握時(shí)機(jī)，踩好時(shí)間點(diǎn)

第三步：核查資料與盡調(diào)：

1）內(nèi)外部信息收集與分析

2）品牌與渠道資源

3）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

4）客戶結(jié)構(gòu)

5）供應(yīng)商信息

6）關(guān)鍵人才信息

7）重要資產(chǎn)及真實(shí)性

8）技術(shù)價(jià)值

9）產(chǎn)業(yè)政策與地方政策

第四步：談判

第五步：簽訂并購合同

第六步：并購整合

1）整合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對

2）管理體系整合

3）團(tuán)隊(duì)整合

4）市場與客戶整合

5）財(cái)務(wù)整合

6）信息系統(tǒng)整合

7）制造/交付系統(tǒng)整合

8）技術(shù)整合

方式二、參股/控股方式（3種選擇）

案例：某上醫(yī)療器械公司組合方案

1. 投資參股/控投——資本合作

2. 技術(shù)（含管理）參股/控投——技術(shù)合作

3. 資源參股/控投——資源合作

方式三、自建（2個(gè)考慮）

案例：某高端家電公司嘉興基地投資項(xiàng)目

1. 項(xiàng)目周期與成本

2. 學(xué)習(xí)周期與成本

——通過并購、控股的方式進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，是進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的最有效手段之一，它可以快速獲得關(guān)鍵資源，縮短學(xué)習(xí)成長周期，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。同樣，并購、控股也存在其固有的風(fēng)險(xiǎn)，包括并購、控股對象是否合適，能否順利、有效整合并購、控股對象，能否將協(xié)同優(yōu)勢發(fā)揮出來都至關(guān)重要。

第四講：新產(chǎn)業(yè)運(yùn)營

案例：某家電企業(yè)新產(chǎn)業(yè)（TO產(chǎn)業(yè)）運(yùn)營、某上市公司醫(yī)療器械（IVD）產(chǎn)業(yè)運(yùn)營、某醫(yī)療器械公司（新產(chǎn)業(yè)）運(yùn)作案、某家電企業(yè)集團(tuán)新產(chǎn)業(yè)運(yùn)作案

一、新產(chǎn)業(yè)長成規(guī)律——合理預(yù)期

二、運(yùn)作團(tuán)隊(duì)組建

1. 組織設(shè)計(jì)與運(yùn)行：提布局，提前磨合

2. 團(tuán)隊(duì)搭建：提前儲(chǔ)備，內(nèi)培外引

3. 團(tuán)隊(duì)融合：尊重規(guī)律，尊重傳統(tǒng)

4. 組織動(dòng)蕩期與風(fēng)險(xiǎn)管控

三、搭建運(yùn)營體系

1. 產(chǎn)品與技術(shù)體系

2. 營銷體系：創(chuàng)新模式，打破行業(yè)規(guī)則

3. 供應(yīng)鏈體系

4. 制造與交付體系

四、拓展市場

1. 用戶測試——找準(zhǔn)痛點(diǎn)，準(zhǔn)確切入

2. 市場測試——積極防錯(cuò)，打好第一槍

3. 市場投放——精心策劃

4. 打造標(biāo)桿客戶或區(qū)域市場——樹立標(biāo)桿，做好示范，建立信心

五、產(chǎn)品布局

1. 導(dǎo)入產(chǎn)品選擇——快速學(xué)習(xí)和成長

2. 產(chǎn)品線拓展延伸——搶先占據(jù)市場，阻擊新進(jìn)入者

3. 打造優(yōu)勢產(chǎn)品——打造現(xiàn)金流利潤或產(chǎn)品

4. 產(chǎn)品創(chuàng)新與儲(chǔ)備——產(chǎn)品創(chuàng)新與迭代，保持產(chǎn)品優(yōu)勢

——在原有的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、環(huán)境中培育、孵化新產(chǎn)業(yè)會(huì)面臨適應(yīng)性沖突，新產(chǎn)業(yè)有區(qū)別于老產(chǎn)業(yè)的特殊需求，與原有的運(yùn)營管理體系可能會(huì)限制或影響到新產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作效率，產(chǎn)生諸多的限制，需要在有效控制風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)新產(chǎn)業(yè)快速成長兩者之間做到平衡和兼顧。

第五講：管控風(fēng)險(xiǎn)

案例：浙江某數(shù)字多媒體企業(yè)新產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、某家電企業(yè)集團(tuán)洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張

一、風(fēng)險(xiǎn)管理模型（FMEA）

1. 風(fēng)險(xiǎn)因子識(shí)別與評(píng)估1）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)的不確定性和研發(fā)的高風(fēng)險(xiǎn)性2）市場風(fēng)險(xiǎn)：市場接受度不高3）資金風(fēng)險(xiǎn)：初期投資大，回收期長4）政策風(fēng)險(xiǎn)：政策的不確定性帶來風(fēng)險(xiǎn)。5）人才風(fēng)險(xiǎn)：缺乏人才儲(chǔ)備6）產(chǎn)業(yè)鏈配套風(fēng)險(xiǎn)：上下游產(chǎn)業(yè)鏈配套不完整導(dǎo)致高成本2. 風(fēng)險(xiǎn)防范措施1）風(fēng)險(xiǎn)分類和量化2）制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略：規(guī)避、減少、轉(zhuǎn)移、接受3）監(jiān)控和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)：持續(xù)監(jiān)控，定期報(bào)告4）控制和緩解措施：應(yīng)急計(jì)劃、內(nèi)部控制5）審計(jì)和審查：定期審計(jì)，揭示風(fēng)險(xiǎn)二、階段評(píng)估1. 建立評(píng)估組織1）確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和范圍2）組建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估團(tuán)隊(duì)：多功能小組模式3）定義角色和職責(zé)2. 規(guī)范評(píng)估過程1）制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程2）選擇工具和方法：風(fēng)險(xiǎn)矩陣、SWOT分析、故障分析、壓力測試3）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 4）溝通和報(bào)告：向管理層和利益相關(guān)者報(bào)告3. 制定應(yīng)對策略1）確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)2）選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略3）制定具體應(yīng)對措施4）制定應(yīng)急計(jì)劃5）分配資源6）溝通和培訓(xùn)7）監(jiān)控和更新4.總結(jié)與固化經(jīng)驗(yàn)——新產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張本身自帶風(fēng)險(xiǎn)，事前做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防范是核心，需要在運(yùn)作過程中進(jìn)行階段性評(píng)估，對產(chǎn)業(yè)運(yùn)作進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，確保新產(chǎn)業(yè)有序增長，風(fēng)險(xiǎn)可控。