基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理

企業(yè)全面預(yù)算管理常見8大問題>>
1、全面預(yù)算是財(cái)務(wù)的事情，跟公司戰(zhàn)略沒有承接（割裂）
2、長期的3~5年戰(zhàn)略如何與短期的年度預(yù)算結(jié)合
3、整體預(yù)算目標(biāo)如何落實(shí)到適合的經(jīng)營組織（責(zé)任中心）去執(zhí)行落地？
4、預(yù)算管控如何做到彈性管理? 避免預(yù)算管控剛性對(duì)業(yè)務(wù)和結(jié)果的負(fù)向影響
5、經(jīng)營分析會(huì)成為“推諉會(huì)”，擺功勞，講苦勞，無落實(shí)、無改進(jìn)
6、人（HR）、財(cái)（財(cái)務(wù)）、物（業(yè)務(wù)）數(shù)張皮運(yùn)作，無集成和滾動(dòng)預(yù)測(cè)管理
7、預(yù)算和核算的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如何打通？合適的核算結(jié)果，才能產(chǎn)生正向激勵(lì)
8、成本、費(fèi)用目標(biāo)設(shè)定過程PK多，站在部門立場(chǎng)，缺乏端到端視角和意識(shí)

課程核心價(jià)值>>
1、理解公司經(jīng)營本質(zhì)，以預(yù)算串聯(lián)起公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營，保障戰(zhàn)略落地；
2、明確各部門定位，合理設(shè)定各部門績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營組織責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一；
3、在學(xué)習(xí)支撐經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的日常管控手段，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成功從偶然到必然。

課程大綱：
1：從戰(zhàn)略到目標(biāo)設(shè)定 >>
【課前預(yù)習(xí)】
1、《SP及BP與全面預(yù)算間的關(guān)聯(lián)》
2、《預(yù)算管理常見誤區(qū)》
3、《任總在合同在代表處審結(jié)研討會(huì)上的講話》

第一部分：預(yù)算是數(shù)字游戲嗎？正確認(rèn)識(shí)經(jīng)營
通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展歷程，理解預(yù)算管理范圍，就經(jīng)營責(zé)任達(dá)成共識(shí)。
1、華為成長的啟迪
2、全面預(yù)算的定位
3、保障預(yù)算落地的組織體系

第二部分：目標(biāo)如何設(shè)定？戰(zhàn)略落地量化
企業(yè)經(jīng)營成功需要在戰(zhàn)略指引下前進(jìn)，才能做到“方向大致正確”。預(yù)算全面集成人、財(cái)、事各個(gè)領(lǐng)域，支撐戰(zhàn)略落地，通過自上而下的經(jīng)營指引和自下而上的項(xiàng)目支撐，合理設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)。
1、從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）整體框架及BLM模型
【訓(xùn)戰(zhàn)1】基于BLM模型，設(shè)計(jì)如何實(shí)現(xiàn)未來3年目標(biāo)？
2、戰(zhàn)略解碼之華為財(cái)務(wù)經(jīng)營政策
3、理解全面預(yù)算框架及關(guān)鍵預(yù)算假設(shè)
4、全面預(yù)算管理組織及流程：計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測(cè)及人、財(cái)、事集成管理
5、自上而下的預(yù)算指引：機(jī)會(huì)、增長、投入、回報(bào)、效率、風(fēng)險(xiǎn)
6、自下而上的明細(xì)維度預(yù)算收斂
7、預(yù)算起點(diǎn)：看行業(yè)、看客戶、看對(duì)手、看自己
【訓(xùn)戰(zhàn)2】規(guī)未來所在事業(yè)部收入增長如何規(guī)劃？
8、預(yù)算過程其實(shí)是業(yè)務(wù)規(guī)劃過程
9、利用基線管控預(yù)算PK
10、年度預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)關(guān)系

Day 2：經(jīng)營過程管理 >>
第三部分：部門如何定位？激發(fā)組織活力
合理設(shè)定經(jīng)營主體責(zé)任中心定位和組織權(quán)力，牽引經(jīng)營主體關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。
1、經(jīng)營機(jī)制說到底是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制：激發(fā)組織活力，牽引價(jià)值創(chuàng)造
2、華為責(zé)任中心分類及研發(fā)組織定位
3、華為管控體系：一線與總部的定位及決策權(quán)分配
4、利潤中心組織績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)：協(xié)同、平衡、獨(dú)特價(jià)值
  【分享】華為ICT銷售組織和KPI指標(biāo)演進(jìn)
  【訓(xùn)戰(zhàn)3】事業(yè)部及下層組織責(zé)任中心定位和績(jī)效指標(biāo)建議！
5、責(zé)任中心管理決策需求下多維度的管理核算方案：核算權(quán)是*的指揮權(quán)
【分享】“力出一孔、利出一孔”的“擰麻花”管理核算方案

第四部分：過程如何管控？“三駕馬車”保障經(jīng)營
預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)依賴月復(fù)一月的循環(huán)改進(jìn)，彈性授予、“一報(bào)一會(huì)”和滾動(dòng)預(yù)測(cè)是保障預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的三駕馬車。
1、季度預(yù)算彈性授予
2、經(jīng)營管理之“一報(bào)一會(huì)”
3、經(jīng)營管理賽馬機(jī)制和管控措施
【分享】會(huì)計(jì)政策制度如何影響業(yè)務(wù)行為？
4、經(jīng)營滾動(dòng)預(yù)測(cè)：預(yù)算目標(biāo)的過程預(yù)警
5、結(jié)果應(yīng)用：年度績(jī)效評(píng)價(jià)
6、經(jīng)營基線的建立，循環(huán)改進(jìn)PDCA
【分享】全面預(yù)算組織“五步法”案例總結(jié)

【按需：課后訓(xùn)戰(zhàn)】
1、設(shè)計(jì)所在組織的支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營指引

講師介紹：
華為公司原核心網(wǎng)產(chǎn)品線CFO
華為公司原海外客戶及項(xiàng)目CFO
職業(yè)經(jīng)歷：18年跨行業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)：在華為等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷售及交付回款的全流程財(cái)務(wù)管理。在中長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算管理、產(chǎn)品投資管理、合同四算、國際稅務(wù)籌劃、外匯管理等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。
豐富的業(yè)務(wù)變革經(jīng)驗(yàn)：在華為深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財(cái)經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報(bào)價(jià)流程變革試點(diǎn)。參與接近數(shù)百個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，樹立了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)BP工作方向。
國際化視野：13年國際化財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并先后在澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國家工作7年，成功帶領(lǐng)30多人的跨文化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
內(nèi)訓(xùn)講授課程及咨詢范圍： 《基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理》、《基于IPD的研發(fā)財(cái)經(jīng)管理》、《CEO的經(jīng)營管理課》、《銷售財(cái)務(wù)BP：合同四算管理》、《財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之道：財(cái)務(wù)BP建設(shè)》、《海外財(cái)經(jīng)管理》、《企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》等
服務(wù)客戶：TCL、OPPO、德邦快遞、國機(jī)集團(tuán)、明源云、信也科技、舜宇光學(xué)、歌爾股份、招商局港口、烽火通訊、震坤行、CMEC、寧德新能源、成飛集團(tuán)、粵電集團(tuán)、伊利集團(tuán)、上海電氣、雙胞胎、景旺電子、龍凈環(huán)保、聚光科技、四川商務(wù)廳、科瑞集團(tuán)、百利集團(tuán)等。