以道馭術(shù)，重新定義--HRBP修煉與賦能之道

課程收益：

◆ 解決HRBP一個定位法則，明晰專業(yè)定位；

◆ 解決HRBP兩個學(xué)習(xí)之道，完成學(xué)習(xí)修煉；

◆ 解決HRBP三個板斧激活，完成溝通修煉；

◆ 解決HRBP四個角色修煉，輔導(dǎo)業(yè)務(wù)賦能；

◆ 解決HRBP五個工具應(yīng)用，完成資源升級；

◆ 解決HRBP六個管理技能，完成輔導(dǎo)賦能；

◆ 解決HRBP團隊共創(chuàng)能力，實現(xiàn)問題解決；

◆ 重塑HRBP三支柱的定位，提升影響力度。

課程對象：HRBP、COE、SSC

課程時間：3天，6小時/天

課程方式：講授40%+工具15%+案例15%+視頻10%+現(xiàn)場演練20%

課程大綱

認知篇：HR三支柱前世今生

導(dǎo)論：HRBP的前世今生

1. HRBP在三支柱模型中的角色定位

2. 托馬斯.斯圖爾特、哈蒙茲、拉姆查蘭三位管理大咖談人力資源轉(zhuǎn)型

第一講：定位——HR三支柱發(fā)展中的HRBP

一、從HR六大模塊到三支柱模型

1. 傳統(tǒng)人力資源管理的困境

2. 過去人資源的重心PK當(dāng)下人力資源重心

3. 人力資源價值定位演進

4. 人力資源向HR三支柱的六個轉(zhuǎn)變

二、HR三支柱重新定義人力資源

應(yīng)用工具：人力資源管理三支柱模式、戴維·尤里奇的四角色模型

第二講：體系——三支柱的HR組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法

一、傳統(tǒng)人力資源與三支柱的演變

1. 傳統(tǒng)六大模塊運營理念

2. 舊模式PK新模式

3. 三角支持與六大模塊關(guān)系

4. 人力資源三支柱如何運作

二、HR三支柱案例

1. 騰訊  2. 阿里

舉例：人力資源三支柱模式—公司管理團隊希望提升人員創(chuàng)新能力為例

角色篇：HRBP如何進入角色

第三講：知已——HRBP自我角色定位

一、HRBP為誰負責(zé)：HR與HRBP的區(qū)別

1. 第一問：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

2. 第二問：體現(xiàn)專業(yè)——HRBP應(yīng)如何去開展工作

3. 第三問：彰顯價值——HRBP究竟為什么而工作

二、HRBP的角色定位

1. 集團人力資源戰(zhàn)略及文化大使

2. 業(yè)務(wù)部門人才管理的政委、軍師

3. 集團和業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁

案例講解：三國演義諸葛亮

第四講：勝任——HRBP的勝任標準

一、HRBP如何驅(qū)動業(yè)務(wù)流程實踐技巧

1. 參與業(yè)務(wù)部門的工作

2. 給業(yè)務(wù)部門合適方案

3. 反饋人力資源的政策

4. 制訂業(yè)務(wù)部門HR計劃

5. 運作業(yè)務(wù)部門HR工作

6. 參與HR人才梯隊建設(shè)

7. 建立人力資源管理體系

二、成長-HRBP的四個成長階段

1. 入職第一年：流程型

2. 入職第二年：項目型

3. 入職第三年：方案型

4. 入職三年以上：戰(zhàn)略型

三、勝任-HRBP六維勝任力

1. 聚焦客戶

2. 人際溝通

3. 結(jié)果導(dǎo)向

4. 業(yè)務(wù)敏銳

5. 專業(yè)能力

6. 有效創(chuàng)新

案例：阿里的政委體系

第五講：變革——HRBP與人力資源管理轉(zhuǎn)型升級

導(dǎo)入：世界五百強企業(yè)的HR三支柱（騰訊、阿里、華為）

一、人力資源管理變革與突破

1. 傳統(tǒng)的人力資源六大平衡

2. 傳統(tǒng)的人力資源六定原理

3. 傳統(tǒng)型企業(yè)人力資源管理的方式：目標——制度——績效——獎懲

4. 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的方式：使命——需求——標桿——榮耀

二、人力資源三支柱模式與HRBP轉(zhuǎn)型

認知篇：HR三支柱前世今生

第六講：合作——HRBP如何成為業(yè)務(wù)部門的伙伴

一、情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體驗

1. 營造環(huán)境，優(yōu)化組織性能

2. 正視沖突，規(guī)范組織運行

3. 學(xué)會傾聽，解決業(yè)務(wù)盲點

案例：領(lǐng)導(dǎo)項目很難做

案例：爸爸，看我的畫

4. 情感融通，融洽人際關(guān)系

第七講：激勵——從周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵

 一、夢想建立：從周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵

1. 賦予責(zé)任激勵員工成長

2. 激發(fā)員工內(nèi)在的價值創(chuàng)造潛能

案例分享：阿里的雙11

二、思維蛻變：自然科學(xué)PK精神科學(xué)

1. 計劃創(chuàng)新，確保達成目標

2. 總結(jié)復(fù)盤，推動持續(xù)改善

3. 協(xié)作共贏：被動轉(zhuǎn)向主動

4. 競賽管理，進入巔峰狀態(tài)

案例 ：如何讓貓吃辣椒

第八講：盤點——HRBP之組織與人才盤點

思考：為什么要進行人才盤點

一、HRBP人才盤點中需解決的困惑

二、HRBP如何做好人才盤點工作

1. 以終為始明確目的

2. 召開人才盤點會議

3. 設(shè)定盤點項目標準

4. 調(diào)查取證驗證結(jié)果

5. 擬定盤點行動計劃

6. 跟蹤盤點實施效果

工具：人才盤點表格：《人才價值觀表》、《人才工作行為意愿表》、《人才潛能開發(fā)表》、《人才能力考核表》、《人才盤點匯總表》

案例 ：阿里人才盤點策略：區(qū)分四類員工：明星，野狗，黃牛，白兔

第九講：榜樣——以身作則支持業(yè)務(wù)發(fā)展

一、忠誠

案例：趙云為救劉備妻兒只身敵營

案例：忠義代表關(guān)羽

二、人本

案例：劉備三顧茅廬請孔明、乾隆與和申

三、協(xié)作

案例：再品西游記

四、誠信

1. 立國之基

2. 事業(yè)之道

3. 生存之本

五、匠心

案例：匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宮修文物的日子

六、創(chuàng)新

案例：如何增加銷售額

第十講：效率——HRBP如何為組織甄選人才（上）

一、結(jié)構(gòu)化面試

1. 結(jié)構(gòu)化面試的三種形式

2. 結(jié)構(gòu)面試的四種題型

3. 結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計思路

4. 結(jié)構(gòu)化面試的二大考察方向

案例：某上市企業(yè)結(jié)構(gòu)化試題分享

二、STAR面試

1. 什么是行為STAR

2. 三種假的STAR識別

3. 如何高效追問

4. 如何設(shè)計隱蔽性問題

三、無領(lǐng)導(dǎo)小組

1. 準備階段的六項任務(wù)

2. 實施階段的重點項目

3. 評價階段的重點內(nèi)容

第十一講：效率——HRBP如何為組織甄選人才（下）

一、人才招聘中的五個階段

視頻分享：北大才女同臺競聘律師助理

二、人才招聘中六個提問模式

案例：某公司招聘人力資源主管理如何巧妙的設(shè)計問題

三、提問的7種形式

1. 開放式識破謊言

2. 封閉式拉近距離 

3. 舉例式挖掘動機

4. 重復(fù)式確保客觀

5. 確認式體現(xiàn)并重

6. 假設(shè)式客觀使用

7. 清單式識別能力

四、人才甄選中的五個標準

1. 工作內(nèi)容VS個人興趣

2. 崗位職責(zé)VS個人發(fā)展

3. 薪酬福利VS個人期望

4. 組織目標VS個人目標

5. 企業(yè)文化VS個性特征

第十二講：培養(yǎng)——HRBP如何培養(yǎng)人才

案例：IBM公司人才三級標準劃分

案例：三國演義中吳國、魏國、蜀國哪個國家人才培養(yǎng)做得最好？

一、人才培養(yǎng)的兩大模型

1. ASK模型

2. 在崗技能輔導(dǎo)的五步法

二、HRBP正確用人的四個三定律

三、HRBP帶隊育人技巧

分享：九段HRBP帶隊分析

四、留下人才的四種機制

1. 師帶徒機制

2. 標桿導(dǎo)向制

3. 競賽擇優(yōu)制

4. 接班人機制

案例：阿里的接班人計劃

五、HRBP激勵人才的八大策略

六、HRBP激勵員工六大技巧

第十三講：目標——基于戰(zhàn)略目標的KPI設(shè)計與落地（上）

導(dǎo)入：HRBP在績效管理推行中的困惑

一、績效管理的三大困惑

1. 員工的四大困惑

2. 管理層的四大困惑

3. HR的四大困惑

二、績效組織中人員角色認知

1. 管理的主體-用人部門

2. 執(zhí)行的主體-被考核者

3. 組織驅(qū)動主體-人力資源及HRBP

三、KPI的設(shè)計與落地

導(dǎo)入：什么是目標

案例：人生終級目標如何制定及實現(xiàn)

1. 指標與目標的區(qū)別

案例：華為設(shè)立目標的方法

2. KPI指標的三大類型

1）效益類指標

2）運營類指標

3）組織類指標

3. KPI指標設(shè)計的三種方法

案例：某公司招聘專員KPI指標分析

4. KPI體系設(shè)計的五個步驟

5. KPI計分的三種方法

1）比值法

2）加減分法

3）區(qū)間法

案例 ：某上市公司招聘崗位KPI指標設(shè)計

進階篇：HRBP如何自我升華

第十四講:賦能-OKR目標與關(guān)鍵結(jié)果管理法設(shè)計與落地（上）

思考：OKR是績效考核嗎？可以與獎金掛鉤嗎？

案例：《葛洛夫給經(jīng)理人的第一課》：解釋了為何成功創(chuàng)造了OKR

舉例：某人力資源領(lǐng)域講師的OKR

一、KPI與OKR的區(qū)別

1. 實質(zhì)是管理方法

2. 自我管理

3. 目標+關(guān)鍵結(jié)果

4. 聚焦優(yōu)先及關(guān)鍵

5. 動態(tài)調(diào)整，不斷迭代

6. 上下結(jié)合，360度對齊

……

案例：劉備如何引導(dǎo)關(guān)張制定OKR

二、制定目標

1. OKR目標設(shè)定的六個原則

2. 部門目標與員工目標的制定

第十五講：賦能-OKR目標與關(guān)鍵結(jié)果管理法設(shè)計與落地（下）

一、目標有野心

1. 目標必須超越自己

案例：如何撰寫目標

2. 目標突破限制

案例：某公司營銷經(jīng)理OKR目標解析

二、關(guān)鍵結(jié)果的四種類型

1. 比率型KR

2. 里程碑型KR

3. 數(shù)量型KR

4. 主觀型KR

案例分享

三、OKRT結(jié)構(gòu)

工具：OKT結(jié)構(gòu)

四、OKR檢查

工具：OKR檢查清單

五、OKR共識會

1. 第日站會

2. 周會

3. 月會

4. 復(fù)盤會

六、工具運用

工具1：公司年度戰(zhàn)略O(shè)KR

工具2：團隊年度OKR

工具3：OKR檢查清單

工具4：個人OKR

工具5：OKR周報

工具6：OKR月報

工具7：OKR評分

工具8：OKR復(fù)盤表

第十六講：輔導(dǎo)-績效輔導(dǎo)與承諾（上）

案例：評級結(jié)果出來后，有人歡喜，有人憂

一、績效考核面談的目的

 1. 就事論事

2. 著重未來

3. 獎優(yōu)改劣

4. 雙方共識

5. 共同布局

6. 協(xié)議未來

二、績效考核面談七項原則

1. 建立并維護彼此的信任

2. 清楚地說明面談的目的

3. 真誠的鼓勵員工多說話

4. 傾聽并避免對立與沖突

5. 集中于未來而并非過去

6. 注意需優(yōu)點與缺點并重

7. 以積極的方式結(jié)束面談

思考：這樣的7類該如何談

三、績效面談的工大工具

 1. 漢堡法則   2. BEST法則

案例：運用BEST面談

四、績效面談的四個階段：計劃-指導(dǎo)-考評-反饋

第十七講：輔導(dǎo)-績效輔導(dǎo)與承諾（上）

一、PBC承諾書簽定與跟蹤

1. 什么是PBC？

2. PBC績效管理指標體系及主要內(nèi)容

3. PBC績效管理全流程

4. PBC的撰寫方法說明

案例分享：IBM公司PBC績效管理模式

二、績效推進中的五個工程

1. 目標第一

2. 計劃第二

3. 監(jiān)督第三

4. 指導(dǎo)第四

5. 評估第五

三、績效輔導(dǎo)的推進的四個階段

1. 文化適應(yīng)階段

2. 習(xí)慣固化階段

3. 逐步改善階段

4. 自動運行階段

第十八講：后盾-全心全意關(guān)注員工健康成長

一、HRBP如何搭建完善的培訓(xùn)管理體系

1. 培訓(xùn)需求分析

2. 培訓(xùn)項目設(shè)計

3. 培訓(xùn)項目跟進

4. 培訓(xùn)項目的評估

二、勞動關(guān)系與心理健康管理促進員工健康成長

1. 豐富多樣，團隊和諧 

2. 關(guān)注員工的業(yè)余生活

3. 合情合理 完善制度

4. 有理有據(jù) 合法合規(guī)

5. 勞動爭議處理的原則

6. 勞動爭議處理的程序

7. 協(xié)商的具體步驟

三、六感企業(yè)文化塑造

 1. 安全感

2. 參與感

3. 存在感

4. 歸屬感

5. 成就感

6. 榮耀感