調(diào)兵遣將—人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)戰(zhàn)和應(yīng)用

課程背景：

在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是市場(chǎng)環(huán)境正從增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)向存量市場(chǎng)，企業(yè)從傳統(tǒng)的依賴(lài)擴(kuò)大規(guī)模換取生存空間的模式逐漸轉(zhuǎn)向通過(guò)高質(zhì)量發(fā)展取勝，而高質(zhì)量發(fā)展更多依賴(lài)于“人”的作用，在名企實(shí)操中，人才盤(pán)點(diǎn)已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要抓手，被視為和戰(zhàn)略研討、財(cái)務(wù)預(yù)算同等重要的企業(yè)三大管理活動(dòng)。然而，仍有眾多企業(yè)沒(méi)有看到人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值，在企業(yè)的管理、理事過(guò)程中出現(xiàn)了以下的問(wèn)題：

→ 無(wú)法發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，關(guān)鍵時(shí)刻無(wú)人可用、無(wú)人可調(diào)配，致使戰(zhàn)略無(wú)法落地；

→ 關(guān)鍵崗位人才錯(cuò)誤配置，職位越高，對(duì)組織的殺傷力越大；

→ 不敢提拔，不敢淘汰，不敢調(diào)動(dòng)，組織人才頂不上，形成死水效應(yīng)；

→ 濫竽充數(shù)，績(jī)效成績(jī)平平，無(wú)法有效定位員工狀態(tài)，導(dǎo)致懶人藏身；

→ 用人機(jī)制不公平，打擊奮斗者信心，造成人才流失。

企業(yè)只有重視人才盤(pán)點(diǎn)、采用有效的方法和工具，才能以確保企業(yè)人力資源管理的有效性和可持續(xù)發(fā)展。本課程通過(guò)三個(gè)篇章深入講解，旨在幫助學(xué)員深入理解人才盤(pán)點(diǎn)的概念、方法、工具和應(yīng)用場(chǎng)景，掌握人才盤(pán)點(diǎn)的實(shí)戰(zhàn)操作技能，以提升人力資源管理有效性和價(jià)值。

課程收益：

● 理解人才盤(pán)點(diǎn)的意義、構(gòu)成和目的，引起學(xué)員對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)工作的重視；

● 學(xué)習(xí)人力資源戰(zhàn)略承接性分析，培養(yǎng)學(xué)員基于戰(zhàn)略導(dǎo)向思考人才的意識(shí)；

● 學(xué)習(xí)人才需求規(guī)劃的5種工具和7個(gè)步驟，樹(shù)立學(xué)員全盤(pán)規(guī)劃意識(shí)；

● 學(xué)習(xí)人才盤(pán)點(diǎn)的5種素質(zhì)模型構(gòu)建方法，幫助學(xué)員掌握關(guān)鍵實(shí)操技能；

● 熟悉人才盤(pán)點(diǎn)的3種重要測(cè)評(píng)工具，幫助學(xué)員在工具選擇上有的放矢；

● 學(xué)習(xí)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的應(yīng)用實(shí)操，提升學(xué)員對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的掌握能力；

● 學(xué)習(xí)基于人才盤(pán)點(diǎn)九宮格的3種應(yīng)用場(chǎng)景，全面提升學(xué)員實(shí)戰(zhàn)和實(shí)操能力。

課程時(shí)間：3天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：各級(jí)管理者

課程方式：啟發(fā)式互動(dòng)教學(xué)、案例分析，現(xiàn)場(chǎng)模擬練習(xí)

導(dǎo)入：人才盤(pán)點(diǎn)是企業(yè)的最核心的重點(diǎn)工作之一

案例分析1：某上市公司對(duì)發(fā)展瓶頸的思考分析

案例分析2：某企業(yè)業(yè)務(wù)副總流失帶來(lái)的思考

一、人才盤(pán)點(diǎn)的重要性

1. 企業(yè)增長(zhǎng)方式變化的要求

2. 組織創(chuàng)造價(jià)值的要求

3. 管理員工手段的要求

4. 管理者與員工價(jià)值的體現(xiàn)要求

二、人才盤(pán)點(diǎn)的意義

1. 承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)

2. 理清組織人才結(jié)構(gòu)

3. 識(shí)別企業(yè)員工層次

第一講：人才盤(pán)點(diǎn)的實(shí)操模型

一、人才盤(pán)點(diǎn)的六個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)知

1. 就是畫(huà)九宮格

2. 搞性格測(cè)評(píng)

3. 走過(guò)場(chǎng)

4. 把員工分成三六九等

5. 摸不到戰(zhàn)略層面

6. 是領(lǐng)導(dǎo)主觀評(píng)價(jià)

二、人才盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目的構(gòu)成與實(shí)操步驟

1. 人才盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)備

步驟一：戰(zhàn)略承接性分析

步驟二：人才需求規(guī)劃

2. 人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)操

步驟一：人才數(shù)量盤(pán)點(diǎn)

步驟二：人才質(zhì)量盤(pán)點(diǎn)

步驟三：人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議

3. 人才盤(pán)點(diǎn)應(yīng)用

應(yīng)用一：優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

應(yīng)用二：提高人才供應(yīng)

應(yīng)用三：提升激勵(lì)效果

三、人才盤(pán)點(diǎn)的四個(gè)原則

1. 系統(tǒng)性     2. 完整性     3. 科學(xué)性     4. 嚴(yán)謹(jǐn)性

人才盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)備篇

第二講：戰(zhàn)略承接性分析—人才盤(pán)點(diǎn)的起點(diǎn)

第一步：懂戰(zhàn)略——明確戰(zhàn)略目標(biāo)

1. 遠(yuǎn)期目標(biāo)（五年以后）：愿景、使命

2. 近期目標(biāo)（五年以?xún)?nèi)）：規(guī)模與收入、市場(chǎng)與行業(yè)地位、企業(yè)品牌

3. 當(dāng)年目標(biāo)：財(cái)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)

第二步：懂業(yè)務(wù)——理解業(yè)務(wù)邏輯

1. 了解客戶(hù)定位

2. 了解業(yè)務(wù)選擇

3. 了解價(jià)值策略

4. 了解生態(tài)價(jià)值

5. 了解潛在風(fēng)險(xiǎn)

6. 了解成本結(jié)構(gòu)

案例分析：某醫(yī)藥企業(yè)人力資源部戰(zhàn)略解讀會(huì)議分析

工具1：戰(zhàn)略地圖

第三步：懂經(jīng)營(yíng)——梳理企業(yè)關(guān)鍵策略

1. 定性描述企業(yè)成功時(shí)候的樣子

2. 定量描述企業(yè)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

3. 列舉本部門(mén)的核心硬仗清單

4. 梳理造成發(fā)展瓶頸的內(nèi)外部阻礙因素

案例分析：某制造業(yè)人力資源部企業(yè)策略導(dǎo)入研討會(huì)分析

工具2：企業(yè)核心價(jià)值鏈關(guān)鍵策略分析表

第四步：懂組織——組織能力承接性分析

關(guān)鍵：基于戰(zhàn)略的組織職責(zé)與能力分析

1. 組織架構(gòu)診斷:架構(gòu)、職責(zé)、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵職責(zé)

2. 基于架構(gòu)和職能，調(diào)整方向的人才需求分析

案例分析：某企業(yè)大學(xué)組織戰(zhàn)略承接性分析

工具3：組織戰(zhàn)略承接分析結(jié)構(gòu)圖

第三講：人才需求規(guī)劃—人力資源戰(zhàn)略的起點(diǎn)

一、人才需求規(guī)劃的常用方法

1. 勞動(dòng)效率法

案例分析：某企業(yè)基于銷(xiāo)售額的人才需求規(guī)劃分析

2. 預(yù)算倒推法

案例分析：某企業(yè)基于利潤(rùn)目標(biāo)的人才需求規(guī)劃分析

3. 回歸分析法

案例分析：某企業(yè)銷(xiāo)售額和人數(shù)的回歸分析

4. 人員配比法

案例分析：某企業(yè)行政部門(mén)人員配比分析

5. 標(biāo)桿參考法

1）同行標(biāo)桿參考

2）理事標(biāo)桿參考

二、人才需求規(guī)劃的步驟

步驟一：收集假設(shè)條件信息

步驟二：測(cè)算員工數(shù)量

1）業(yè)務(wù)線

2）職能線

3）管理線

步驟三：數(shù)據(jù)修正

1）人員層級(jí)細(xì)分

2）人員流失預(yù)測(cè)修正

案例分析：某企業(yè)人員編制表分析

工具4：部門(mén)編制表

人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)操篇

第四講：人才數(shù)量盤(pán)點(diǎn)—高價(jià)值人才盤(pán)點(diǎn)的起點(diǎn)

一、無(wú)效人才數(shù)量盤(pán)點(diǎn)方式

1. 局限于基盤(pán)數(shù)據(jù)的盤(pán)點(diǎn)

2. 形成非邏輯化結(jié)論

案例分析：某企業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)論分析

二、人才數(shù)量盤(pán)點(diǎn)的維度

1. 人效維度

1）人均凈利潤(rùn)維度

2）單位人工成本產(chǎn)出維度

案例分析：某企業(yè)三年利潤(rùn)增長(zhǎng)率、員工數(shù)量變化和人均凈利潤(rùn)的圖表分析

2. 結(jié)構(gòu)維度

1）層級(jí)分析

2）功能分析

3）關(guān)鍵崗位分析

4）基盤(pán)信息

案例分析：某制造業(yè)通過(guò)結(jié)構(gòu)分析尋找經(jīng)營(yíng)和管理差距

工具5：人才結(jié)構(gòu)分析模板

第五講：人才質(zhì)量盤(pán)點(diǎn)—人才盤(pán)點(diǎn)專(zhuān)業(yè)化的核心點(diǎn)

一、人才質(zhì)量盤(pán)點(diǎn)的兩個(gè)維度

維度一：盤(pán)點(diǎn)業(yè)績(jī)

1）盤(pán)點(diǎn)業(yè)績(jī)3個(gè)方面

2）盤(pán)點(diǎn)業(yè)績(jī)的方法

a述職會(huì)議

b指標(biāo)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)

c上級(jí)主觀定性評(píng)價(jià)

維度二：盤(pán)點(diǎn)素質(zhì)能力

1）盤(pán)點(diǎn)素質(zhì)能力3個(gè)方面

2）盤(pán)點(diǎn)素質(zhì)能力的方法

a 360度測(cè)評(píng)

工具6：360度測(cè)評(píng)關(guān)系表

b 性格測(cè)評(píng)

理論：MBTI、DISC、九型人格

c 評(píng)價(jià)中心

流程：個(gè)人陳述－情景模擬－文件籮筐測(cè)試－性格測(cè)評(píng)－小組討論－個(gè)人訪談

二、認(rèn)知素質(zhì)—業(yè)績(jī)九宮格

1. 超級(jí)明星（5%—10%）

2. 核心骨干（15%）

3. 中堅(jiān)力量（35%-50%）

4. 業(yè)績(jī)不佳素質(zhì)尚可（10%）

5. 素質(zhì)不佳業(yè)績(jī)尚可（10%—15%）

6. 失敗者（5%）

工具7：素質(zhì)模型圖解

第六講：人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議—高質(zhì)量人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)

一、召開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的目的

1. 各層級(jí)對(duì)人才評(píng)價(jià)達(dá)成共識(shí)

2. 結(jié)果更加真實(shí)服眾

3. 幫助管理者全面了解人才現(xiàn)狀

4. 提升管理者能力

二、人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的兩項(xiàng)重點(diǎn)工作

重點(diǎn)工作一：人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議流程與研討內(nèi)容設(shè)計(jì)

步驟1：分析盤(pán)點(diǎn)對(duì)象，提煉優(yōu)勢(shì)與差距

工具8：優(yōu)劣勢(shì)360度評(píng)價(jià)表

步驟2：查看已經(jīng)打分情況，校準(zhǔn)兩維度得分

工具9：素質(zhì)能力模型得分校準(zhǔn)原則參照表

步驟3：間接上級(jí)、斜線上級(jí)補(bǔ)充討論，形成人才盤(pán)點(diǎn)初版結(jié)果

步驟4：檢驗(yàn)九宮格定位，確定最終結(jié)果

工具10：人員盤(pán)點(diǎn)結(jié)果含義參照表

步驟5：給出應(yīng)用建議，匯總盤(pán)點(diǎn)信息

步驟6：明確人員編制，提出部門(mén)改進(jìn)計(jì)劃

重點(diǎn)工作二：人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議籌備

1）進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議培訓(xùn)

1）人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議材料、物料準(zhǔn)備

2）制定會(huì)議盤(pán)點(diǎn)時(shí)間安排計(jì)劃表

人才盤(pán)點(diǎn)應(yīng)用篇

第七講：人才盤(pán)點(diǎn)應(yīng)用一——優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

一、鎖定減員的目標(biāo)人群

依據(jù)：參照人才盤(pán)點(diǎn)九宮格

1. 三號(hào)位“老白兔”

2. 四號(hào)位“不改進(jìn)”

3. 五號(hào)位“雙低人群”

二、合規(guī)減員的策略

策略一：立即離開(kāi)

策略二：立即脫崗

策略三：能力升級(jí)

策略四：能力流動(dòng)

三、招聘優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的方式

1. 預(yù)見(jiàn)性招聘—減員、擴(kuò)張有底氣

2. 優(yōu)選1、2、2+號(hào)位員工—提升企業(yè)人才水準(zhǔn)

3. 關(guān)鍵崗位持續(xù)性招聘—保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、塑造雇主品牌

4. “跳板式招聘”—打造內(nèi)部人才輸送供應(yīng)鏈

5. 強(qiáng)化基層招聘—?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)秀人才的土壤

第八講：人才盤(pán)點(diǎn)應(yīng)用之二——提高人才供應(yīng)

一、“選”—繼任者的篩選

1. 實(shí)操工具：素質(zhì)—業(yè)績(jī)—潛力九宮格

2. 配比要求：1:3~1:5

3. 繼任者篩選的原則

1）蓄水池原則

2）持續(xù)評(píng)價(jià)選擇

3）同等條件看潛力原則

二、“培”—繼任者的培養(yǎng)

1. 實(shí)操工具：勝任模型和學(xué)習(xí)地圖

2. 培養(yǎng)模式：四位一體TACT培養(yǎng)模式

1）教育培訓(xùn)T：training

2）個(gè)人提高A：self-arise

3）導(dǎo)師輔導(dǎo)C：coaching

4）任務(wù)實(shí)踐T：task assignment

3. 繼任者培養(yǎng)的原則

1）定向發(fā)展—有主線

2）持續(xù)發(fā)展—不間斷

3）共同發(fā)展—協(xié)同性

4）個(gè)性發(fā)展—差異化

5）分層發(fā)展—針對(duì)性

6）人才共享—多元化

三、“評(píng)”—繼任者的出庫(kù)

1. 配套機(jī)制建設(shè)

1）人才發(fā)展積分管理制度

2）導(dǎo)師輔導(dǎo)制度

3）輪崗管理制度

4）培訓(xùn)承諾管理制度

2. 評(píng)價(jià)流程

1）報(bào)告評(píng)審階段：輸出導(dǎo)師輔導(dǎo)報(bào)告、個(gè)人發(fā)展報(bào)告、任務(wù)實(shí)踐報(bào)告、繼續(xù)發(fā)展規(guī)劃

2）積分匯總階段：匯總加權(quán)培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)分、實(shí)踐成效評(píng)分、工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分、能力成長(zhǎng)評(píng)分、潛力評(píng)分

3）項(xiàng)目宣傳階段：繼任者感言傳播、項(xiàng)目紀(jì)實(shí)內(nèi)容傳播、人才理念傳播

案例分析：某上市企業(yè)繼任者計(jì)劃方案分析

第九講：人才盤(pán)點(diǎn)應(yīng)用三——提升激勵(lì)效果

一、雙維度動(dòng)態(tài)定薪

1. 崗位價(jià)值維度—確定薪酬等級(jí)

2. 基于人才盤(pán)點(diǎn)的九宮格分布類(lèi)型—確定薪酬分位

二、激勵(lì)分配的雙系數(shù)法

1. 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)

2. 個(gè)人貢獻(xiàn)系數(shù)

3. 激勵(lì)分配的系數(shù)處理方法：系數(shù)相加法、系數(shù)相乘法

三、股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)用

1. 激勵(lì)對(duì)象選擇場(chǎng)景

1）功勞導(dǎo)向—?dú)v史共享

2）績(jī)優(yōu)導(dǎo)向—當(dāng)前價(jià)值

3）盤(pán)點(diǎn)導(dǎo)向—發(fā)展價(jià)值

2. 行權(quán)條件設(shè)計(jì)場(chǎng)景

1）根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果設(shè)計(jì)行權(quán)周期

2）根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果設(shè)計(jì)退出機(jī)制

案例分析：某企業(yè)行權(quán)條件對(duì)應(yīng)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果分析

總結(jié)與問(wèn)答