并購(gòu):為什么失敗與如何成功

【課程背景】

并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展的必由之路：1967-1984年任美國(guó)花旗集團(tuán)總裁兼CEO的 Walter Wriston說，“不進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)只能坐以待斃”，“90％的企業(yè)在其發(fā)展階段都要進(jìn)行過購(gòu)并”。

全球與中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)非常巨大：2020年，全球并購(gòu)交易金額達(dá)到3.3萬億美元，并購(gòu)交易數(shù)量達(dá)到5.5萬項(xiàng)。中國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)交易非?；钴S，同2019年相比，2020年中國(guó)的并購(gòu)交易金額增長(zhǎng)了30%，達(dá)到7,338億美元，是自2016年以來的最高水平；并購(gòu)交易數(shù)量比2019年增加了11%，完成了超過10,500項(xiàng)并購(gòu)交易。其中，并購(gòu)金額在10億美元及以上的，有93項(xiàng)。有些企業(yè)在同一年中完成多次并購(gòu)。

并購(gòu)成功的概率并不高：學(xué)術(shù)與業(yè)界的大量研究表明，大部分并購(gòu)最終以失敗告終。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)中，也有很大一部分是失敗的。2019年A股大量上市公司的“商譽(yù)爆雷”就是并購(gòu)失敗的結(jié)果。

【課程內(nèi)容】從企業(yè)并購(gòu)的不同目的出發(fā)，總結(jié)與分析并購(gòu)失敗的原因，提出提高并購(gòu)成功概率的對(duì)策。

【課程目的】幫助高管避免并購(gòu)中的陷阱，做出正確的并購(gòu)決策。

【課程收益】

1、掌握根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇收購(gòu)標(biāo)的的技能；

2、學(xué)會(huì)避免并購(gòu)中常見的決策錯(cuò)誤；

3、掌握提高并購(gòu)成功概率的途徑；

4、學(xué)會(huì)如何利用并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增值；

5、了解兩種特殊收購(gòu)（惡意收購(gòu)、杠桿收購(gòu)）的要點(diǎn)；

【課程對(duì)象】董事會(huì)成員與高級(jí)管理人員，包括董事長(zhǎng)、總裁、首席執(zhí)行官（總經(jīng)理）、董事會(huì)秘書、首席運(yùn)營(yíng)官（COO）、首席財(cái)務(wù)官（財(cái)務(wù)總監(jiān)）等；

【課程特色】

1、通俗易懂的管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論；

2、國(guó)內(nèi)外知名上市公司的案例；

3、深入淺出的理論與案例分析相結(jié)合；

4、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，思路清晰；

【課程時(shí)間】1天（6小時(shí)/天）

【課程大綱】

一、國(guó)內(nèi)外并購(gòu)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)

（一）并購(gòu)的興起與發(fā)展

（二）全球并購(gòu)趨勢(shì)

1、國(guó)外并購(gòu)趨勢(shì)

2、國(guó)內(nèi)并購(gòu)趨勢(shì)

二、并購(gòu)的目的

（一）戰(zhàn)略目的

1、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益：惠普（HP）收購(gòu)康柏（Compaq）

2、增強(qiáng)市場(chǎng)份額與對(duì)市場(chǎng)的影響力：聯(lián)想收購(gòu)IBM筆記本電腦、甲骨文（Oracle）收購(gòu)仁科（PeopleSoft）

3、強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)鏈的控制：通用汽車收購(gòu)Fishbody

4、獲取協(xié)同效益：美國(guó)在線（AOL）收購(gòu)時(shí)代華納（Time-Warner）、Novell收購(gòu)WordPerfect、IBM收購(gòu)Lotus

5、獲取無形資產(chǎn)：聯(lián)想收購(gòu)IBM筆記本電腦

6、消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，防止顛覆性技術(shù)出現(xiàn)：思科（Cisco）與紅杉（Sequoia）合作

7、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)：格力電器收購(gòu)珠海銀隆，奧馬電器收購(gòu)中融金

8、完善產(chǎn)業(yè)鏈：濰柴動(dòng)力收購(gòu)湘火炬

（二）財(cái)務(wù)目的

1、獲取控制權(quán)收益：KKR的杠桿收購(gòu)

2、進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：盛大收購(gòu)新浪

3、收購(gòu)價(jià)值被低估公司，獲取投資收益： 美國(guó)20世紀(jì)80年代的惡意收購(gòu)

4、合理避稅

5、建立內(nèi)部資本市場(chǎng)：寶能收購(gòu)萬科

三、失敗的并購(gòu)如同失敗的婚姻一樣常見

（一）并購(gòu)失敗的概率有多大？

1、學(xué)界研究結(jié)論

2、業(yè)界研究結(jié)論

3、金融界人士的看法：巴菲特、王冬勝

（二）案例

1、美國(guó)在線（AOL）收購(gòu)時(shí)代華納（Time-Warner）

2、新聞集團(tuán)（News Corp.）收購(gòu)聚友網(wǎng)（MySpace）

3、惠普（HP）收購(gòu)Autonomy Corp.

4、Novell（網(wǎng)威）收購(gòu)WordPerfect

5、IBM收購(gòu)Lotus

6、美國(guó)電報(bào)電話公司（AT&T）收購(gòu)NCR

7、奧馬電器收購(gòu)中融金

8、全通教育：爆不完的“商譽(yù)雷”

9、暴風(fēng)集團(tuán)與光大證券收購(gòu)MP & Silvia

四、并購(gòu)為什么失敗

（一）過高的收購(gòu)價(jià)格

1、估值陷阱：過高的收購(gòu)價(jià)格

2、案例：新聞集團(tuán)收購(gòu)聚友網(wǎng)、奧馬電器收購(gòu)中融金

（二）過度自信與過度樂觀

1、心理陷阱：過度自信與過度樂觀

2、案例：美國(guó)在線收購(gòu)時(shí)代華納、AT&T收購(gòu)NCR

3、案例：碩士學(xué)位論文《CEO自戀及其經(jīng)濟(jì)后果—以格力電器為例》

（三）轉(zhuǎn)型：不是風(fēng)口的風(fēng)口

1、轉(zhuǎn)型中的陷阱：偽風(fēng)口

2、案例：奧馬電器收購(gòu)中融金、利歐股份收購(gòu)蘇州夢(mèng)嘉、瀚葉股份收購(gòu)量子云、全通教育收購(gòu)巴九靈

（四）不盡職的盡職調(diào)查

1、盡職調(diào)查不盡職

2、案例：惠普（HP）收購(gòu)Autonomy Corp.、暴風(fēng)集團(tuán)與光大證券收購(gòu)MP & Silvia、董明珠收購(gòu)珠海銀隆

（五）并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)不善

1、不同的行業(yè)需要不同的管理戰(zhàn)略

2、案例：新聞集團(tuán)（News Corp.）收購(gòu)聚友網(wǎng)（MySpace）、Facebook收購(gòu) WhatsApp

（六）不了解標(biāo)的公司所在行業(yè)的行業(yè)文化

1、了解企業(yè)文化與行業(yè)文化

2、案例：杰克-韋爾奇跨界收購(gòu)Kidder, Peabody & Co.

（七）并購(gòu)目的不明

（八）管理層個(gè)人動(dòng)機(jī)：建立龐大商業(yè)帝國(guó)

五、如何讓并購(gòu)成功

（一）明確并購(gòu)目的，制定針對(duì)性的并購(gòu)戰(zhàn)略

（二）合理估值

（三）了解并購(gòu)創(chuàng)造財(cái)富的主要渠道

1、財(cái)務(wù)性收購(gòu)的價(jià)值來源

2、戰(zhàn)略性收購(gòu)的價(jià)值（協(xié)同效益）來源

（四）避免陷阱

1、謹(jǐn)慎參與競(jìng)價(jià)收購(gòu)：諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)理論“嬴者的詛咒”

2、先驅(qū)變先烈：避免偽風(fēng)口

3、做好盡職調(diào)查

4、避免過度自信與過度樂觀：諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)理論 “所有人都高于平均水平”

5、做好應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊的預(yù)案：Novell收購(gòu)WordPerfect、IBM收購(gòu)Lotus

六、惡意收購(gòu)

（一）什么是惡意收購(gòu)

案例：甲骨文（Oracle）惡意收購(gòu)仁科（PeopleSoft）

（二）反惡意收購(gòu)

案例：新浪成功反擊盛大的惡意收購(gòu)

七、杠桿收購(gòu)（LBO）

（一）什么是杠桿收購(gòu)

（二）杠桿收購(gòu)的交易結(jié)構(gòu)

案例：趙薇收購(gòu)萬家文化