過(guò)去，我們通常會(huì)說(shuō)，個(gè)人是因?yàn)榇嬖谟诮M織中，才因此有了個(gè)人成就。但是現(xiàn)在，這個(gè)次序被顛倒過(guò)來(lái)了，是個(gè)人巨大的知識(shí)貢獻(xiàn)造就了組織成就，或者說(shuō)，企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再是完全依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無(wú)間的銜接，而是取決于個(gè)體自身自由空間的大小；以知識(shí)為工作技能的知識(shí)工作者，他們的個(gè)人自由空間越大，他們貢獻(xiàn)的成就可能就越大。
在知識(shí)與信息時(shí)代已悄悄降臨的今天，一些企業(yè)大部分效益的來(lái)源和發(fā)生，既不是來(lái)自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力，也不是來(lái)自于組織外部的顧客滿意程度，而是來(lái)自于今天我們經(jīng)常談?wù)摰?、司空?jiàn)慣的“知識(shí)”。
知識(shí)只能來(lái)自于個(gè)體，個(gè)體貢獻(xiàn)的知識(shí)造就了組織成就。就如管理大師彼得·德魯克所說(shuō)，在“知識(shí)社會(huì)”里，是知識(shí)的運(yùn)用者和制造者，而不是傳統(tǒng)的“資本家”的投資，才是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的原動(dòng)力。事實(shí)上，早在半個(gè)世紀(jì)前，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對(duì)美國(guó)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)只有1/8。
這時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：當(dāng)知識(shí)工作者身處組織邊界之內(nèi)時(shí)，他的個(gè)性和熱情總是受到無(wú)形的壓抑，但是，當(dāng)他逐漸遠(yuǎn)離企業(yè)組織時(shí)，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長(zhǎng)。
這個(gè)事實(shí)證明了一個(gè)結(jié)論：傳統(tǒng)企業(yè)的強(qiáng)迫或變相強(qiáng)迫個(gè)體認(rèn)同組織價(jià)值觀的做法，其實(shí)正是知識(shí)工作者效率下降和流失的罪魁禍?zhǔn)?。這就意味著傳統(tǒng)的權(quán)力或權(quán)威管理限制和強(qiáng)令個(gè)體執(zhí)行的辦法，將成為未來(lái)企業(yè)成果降低的最主要因素，而個(gè)體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。
我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的管理情景：雖然組織里的個(gè)體對(duì)于組織目標(biāo)或者分配給自己的任務(wù)，既不認(rèn)同也無(wú)興趣，但是他卻不得不違心地接受。雖然他對(duì)于僵化教條的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫地忍受和接受。
于是，個(gè)體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業(yè)以強(qiáng)硬的“沒(méi)有任何借口”的姿態(tài)，采取了種種懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)的制度措施，試圖獲得組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面，員工卻演繹出了種種對(duì)付企業(yè)制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對(duì)抗，成為了他們無(wú)師自通的拿手好戲。
一位公司的老總訴說(shuō)自己的遭遇：
“過(guò)去我對(duì)員工不滿意時(shí)，脫口而出的就是，‘不聽(tīng)我的，就請(qǐng)你走路’。如今我要是對(duì)公司里的諸多知識(shí)員工說(shuō)出類似的話，他們會(huì)果真頭也不回地推門就走了。更可怕的是他們可不是回家，而是去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟我打?qū)ε_(tái)?！?/span>
越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在有效地改造自身，淡化領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)威的影響，實(shí)施低調(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使組織變成工作團(tuán)隊(duì)的集合，由各種角色所構(gòu)成的金字塔型的等級(jí)組織逐漸被一種更加開(kāi)放、更加平等的現(xiàn)代組織所取代。
在所有的組織中，將會(huì)出現(xiàn)個(gè)人影響力取代權(quán)力的趨勢(shì)。管理者唯一要做的事情，就是為個(gè)體創(chuàng)造出更大、更自由的個(gè)人空間，并由此獲得由個(gè)體的知識(shí)創(chuàng)造所帶來(lái)的豐厚的貢獻(xiàn)果實(shí)，他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權(quán)賦能，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)員工，使他們?nèi)ヌ幚碜约旱膯?wèn)題。
松下電器公司的領(lǐng)軍人物松下幸之助先生說(shuō)過(guò)，當(dāng)他的員工在一百人時(shí)，他要站在員工的最前面，以命令的口吻，指揮部屬工作；當(dāng)他的員工增加到一千人時(shí)，他必須站在員工的中間，誠(chéng)懇地請(qǐng)求員工鼎力相助；當(dāng)他的員工達(dá)一萬(wàn)人時(shí)，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了；當(dāng)他的員工達(dá)五萬(wàn)或十萬(wàn)人時(shí)，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠(chéng)之心來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他們。
低調(diào)管人就是淡化權(quán)威、尊重個(gè)體，充分為下屬考慮，為員工營(yíng)造一個(gè)自由而輕松的工作環(huán)境，激發(fā)員工自發(fā)自主的工作熱情，從而使員工自覺(jué)地把工作做的更好。
在AMD中國(guó)公司200多平方米的辦公場(chǎng)所內(nèi)，總經(jīng)理潘曉明的辦公室和其他員工之間幾乎是全開(kāi)放的。他說(shuō)：“我希望這樣做能夠從距離到心理都能拉進(jìn)我們的關(guān)系。”
對(duì)于很多公司都頭疼的知識(shí)員工績(jī)效考核的問(wèn)題，他從不硬性規(guī)定每個(gè)人或每個(gè)項(xiàng)目組什么時(shí)候應(yīng)該完成多少工作量，而是每個(gè)星期在公司的墻上將每個(gè)人或項(xiàng)目組的工作進(jìn)度貼出來(lái)?！爸R(shí)員工的自尊心很強(qiáng)，他們?nèi)绻吹阶约郝浜罅?，你不用再采取什么其他措施，他們自己就?huì)努力趕上了?！?/span>
他說(shuō)，“公司的技術(shù)研發(fā)部門實(shí)行彈性工作制，因?yàn)橹R(shí)型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，而他們也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。每天不管是上午8點(diǎn)來(lái)，9點(diǎn)來(lái)，或是10點(diǎn)鐘才到公司，員工只需要通過(guò)電子郵件告訴他的主管，他已經(jīng)來(lái)了，下班的時(shí)候再發(fā)一封郵件，說(shuō)明工作的進(jìn)度就可以了。”
總而言之，知識(shí)工作者具有流動(dòng)性，他們可以抬腿就走，因?yàn)樗麄儞碛小吧a(chǎn)資料”，即他們掌握的知識(shí)。在“人才是塑造企業(yè)品牌的核心資源”的21世紀(jì)，越來(lái)越多的企業(yè)管理者從高高在上，說(shuō)一不二的絕對(duì)權(quán)威寶座上走下來(lái)，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來(lái)管理越來(lái)越多的專職雇員。開(kāi)始傾聽(tīng)每一個(gè)員工的心聲，注重員工的個(gè)體感受，尊重他們的個(gè)人興趣，重視他們個(gè)性和特長(zhǎng)的發(fā)揮。
大家長(zhǎng)的作風(fēng)被循循善誘的低調(diào)管人法所代替，卸下權(quán)力壓在員工身上的包袱，讓每一個(gè)人在工作中充分地享有自主的權(quán)利，自由而又負(fù)責(zé)地快樂(lè)工作。
管理心得：低調(diào)管人就是淡化權(quán)威、尊重個(gè)體，充分為下屬考慮，為員工營(yíng)造一個(gè)自由而輕松的工作環(huán)境，激發(fā)員工自發(fā)自主的工作熱情，從而使員工自覺(jué)地把工作做得更好。