首先，戰(zhàn)略不是規(guī)劃。規(guī)劃是基于現(xiàn)狀和資源能力對未來做的目標和計劃，而戰(zhàn)略是基于公司發(fā)展愿景制訂長期發(fā)展目標，并整合資源去實現(xiàn)的過程，因此，經(jīng)常被當做真理說出來的“有多大能力做多大事兒”在戰(zhàn)略制訂中恰恰是錯誤的，看看小米、美團、拼多多、海底撈以及現(xiàn)在頂在一線的華為，都是從無到有把事兒給辦了，因此判斷做什么、不做什么以及整合資源是企業(yè)家在企業(yè)戰(zhàn)略中的價值所在，所謂愿景，更多是企業(yè)家的眼界格局；再者，戰(zhàn)略是一個方向問題，而方向的判斷基礎是認知。要做好戰(zhàn)略，至少要做幾點對自身經(jīng)營環(huán)境和內外部機會的判斷：
1、大勢洞察定對錯。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開宏觀環(huán)境的制約，“天時地利人和”中“天時”是最重要的因素，經(jīng)濟環(huán)境的洞察、政策方向的理解、技術發(fā)展影響的判斷，都是在戰(zhàn)略制訂時需要做深度思考和分析的部分，對于經(jīng)營環(huán)境樂觀的估計現(xiàn)在不多，但也不要過度悲觀，環(huán)境沒有想象的那么差，政策也已經(jīng)不是決定未來的唯一要素。并且我們相信這一波調整過去，會誕生一批真正有核心競爭力的企業(yè)起來。悲觀罵娘都沒用，不如踏踏實實研究，找到屬于自己的機會，危機中也總是蘊藏著機會。這往往也是很多企業(yè)欠缺的，很多企業(yè)往往都是盯著自己的一畝三分地，忽略了大勢的變化，譬如“消費者迭代”，在部分快消品領域，90、95后已經(jīng)成為主力的消費者，這就是一種大勢的變化。
2、行業(yè)洞察找機會。行業(yè)洞察的重點有兩個：第一個是“行業(yè)驅動力”的變化，即行業(yè)正在被什么力量所驅動發(fā)展，實現(xiàn)著品質或效率的提升。譬如餐飲行業(yè)的驅動力，正從品牌、服務變?yōu)闃藴驶?、工廠化。因此，正確判斷驅動力的變化是正確判斷戰(zhàn)略方向的前提；其次是關注產(chǎn)業(yè)價值鏈的機會，包含產(chǎn)業(yè)價值鏈是否因為新技術發(fā)生變化，如網(wǎng)紅電商通過發(fā)現(xiàn)新流量入口而重構了服裝行業(yè)的運營價值鏈，取得了良好的發(fā)展和效益，又如現(xiàn)在社群電商的大熱；同時應關注“區(qū)域時差”和“價值洼地”，前者如果能洞察得透徹，有可能在戰(zhàn)略布局上形成局部優(yōu)勢，后者如果把握得好，可能對提升公司盈利水平有幫助；而對整個行業(yè)價值鏈中有更大雄心的企業(yè)而言，對價值鏈中角色與價值的清醒認知是走對路的第一步，可謂一步天堂、一步地獄；
3、需求洞察定生死。企業(yè)的價值最終說了算的是客戶，因此，把握客戶需求是企業(yè)的起點又是終極課題，這個問題一般會最終歸結到產(chǎn)品。我們欣喜的看到在消費分級、競爭日益激烈的時代，中國企業(yè)在產(chǎn)品上是越做越好了。無論在創(chuàng)意、品質、性價比等方面，都開始讓人刮目相看，李寧和百雀羚這兩個“老品牌”在國潮流行下抓住時機重新崛起就讓人感到既意外又正常。這就是市場的力量，也是自主品牌最大的機會。在產(chǎn)品設計的方向判定方面，我們依然覺得產(chǎn)品價值鏈設計是最好用的工具。在對產(chǎn)品進行價值設計中，產(chǎn)品價值要素的提取是關鍵步驟，在這里，我們提出這么一個公式：行業(yè)驅動力+消費者趨勢+消費分級方向=產(chǎn)品價值要素提煉。在海底撈、名創(chuàng)優(yōu)品、雷神、大龍燚火鍋等等案例中，我們都看到了創(chuàng)始人在產(chǎn)品價值設計上的遠見卓識，這也是戰(zhàn)略的起點。
4、明確自己的核心能力或比較優(yōu)勢。認清我們可能具備什么能創(chuàng)造獨特客戶價值的核心能力或比較優(yōu)勢，這種能力，既是戰(zhàn)略制訂中“知己知彼”的需要，也往往關系到企業(yè)在市場中創(chuàng)新的成功率。而根據(jù)經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)恰恰是在這個地方出現(xiàn)的認知的不足，常常將一種常見的能力或某種可交易資源當做了自己的核心能力。我們建議企業(yè)的創(chuàng)新和戰(zhàn)略的出發(fā)點盡可能還是要用到自己的核心能力或者比較優(yōu)勢，這樣成功的概率會更高。