作為傳統(tǒng)企業(yè)如何跨越這三大障礙， 是決定能否順利轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵。
（1） 一切轉(zhuǎn)型升級(jí)的前提， 首先是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型升級(jí)。而在企業(yè)家的轉(zhuǎn)型中， 認(rèn)知與理念的轉(zhuǎn)變又是關(guān)鍵。 因此，對(duì)于企業(yè)家來說， 首先是有堅(jiān)定的信念和學(xué)習(xí)的熱忱， 并且找到恰當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)途徑和方法， 完成自身在商業(yè)認(rèn)知和經(jīng)營(yíng)理念上的升級(jí)轉(zhuǎn)型， 才有可能帶領(lǐng)企業(yè)走向光明大道。
譬如： 企業(yè)屬于企業(yè)家， 還是企業(yè)家屬于企業(yè)。 這個(gè)就是理念問題。
如何“看得清” ？ 企業(yè)不是孤立的存在， 企業(yè)的存在是社會(huì)需求的產(chǎn)物， 而需求隨著社會(huì)發(fā)展而變化， 社會(huì)的發(fā)展又受到科技進(jìn)步的深刻影響， 譬如汽車， 當(dāng)汽車產(chǎn)生時(shí)， 大多數(shù)人并不認(rèn)為汽車能取代馬車， 但事實(shí)上在很短的時(shí)間內(nèi)，因?yàn)樯a(chǎn)技術(shù)和管理的進(jìn)步， 汽車得到普及， 大大改變了人類的生活狀態(tài)。 而因?yàn)槠嚨钠占埃?又推動(dòng)了其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展， 如基礎(chǔ)建設(shè)、 旅游、 機(jī)械、 橡膠、 電子、 自動(dòng)化、 石油、化工等產(chǎn)業(yè)都得到極大的推動(dòng)和發(fā)展。 甚至也產(chǎn)生了很多新興的行業(yè)， 如出租車行業(yè)、 汽車銷售維修行業(yè)、 洗車行業(yè)等等。 在這里我們要注意的是汽車的發(fā)明就是第二次科技革命的成果之一。 最近幾年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展， 也導(dǎo)致了零售、出租車、 餐飲等行業(yè)發(fā)生了巨大的變化， 同樣也開始產(chǎn)生許
多新興行業(yè)。 而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的背后， 則是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)、 芯片技術(shù)、 手機(jī)制造技術(shù)的長(zhǎng)足進(jìn)步。
要看清經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律、 行業(yè)的變化軌跡， 轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)在哪里， 首先就要讀懂科技進(jìn)步的趨勢(shì)， 以及這些趨勢(shì)對(duì)各個(gè)行業(yè)的影響， 才能看準(zhǔn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向。 而難題在于這個(gè)“讀懂” 往往要透過幾個(gè)層次才能真正的“看清”。
（2） 其次， 中國的經(jīng)濟(jì)是有它的特殊性的。 世界上沒有哪個(gè)國家像中國這樣用三十年的時(shí)間走完了西方國家兩百年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。 在人口紅利行將結(jié)束之際， 居然還有大量的技術(shù)紅利、 政策紅利可以挖掘， 如滴滴打車的崛起，完全是運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)， 在迅雷不及掩耳之際打破了傳統(tǒng)出租車行業(yè)的政策束縛， 實(shí)現(xiàn)了野蠻生長(zhǎng)。 同時(shí)， 國家政策往往對(duì)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著巨大的影響力， 譬如棉紡行業(yè)， 因?yàn)閲覍?duì)新疆地區(qū)的巨大補(bǔ)貼， 導(dǎo)致了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的大轉(zhuǎn)移，未來東部沿海地區(qū)的普通棉紡企業(yè)可能因此紛紛倒閉或被迫轉(zhuǎn)型。
同時(shí)中國又是全世界第二大的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體， 有著廣闊的國內(nèi)市場(chǎng)， 在消費(fèi)升級(jí)的大背景下， 可以做的文章還有很多，企業(yè)唯有讀懂國情和產(chǎn)業(yè)政策， 才能走對(duì)方向， 抓住機(jī)遇。做到“看得清”， 則可謂企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型升級(jí)的第一步。
（3） 關(guān)于“想得通”， 其實(shí)已經(jīng)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)操層面， 我們遇到的要想通的第一個(gè)問題就是—企業(yè)定位。
任何企業(yè)都是身處某個(gè)行業(yè)中或幾個(gè)行業(yè)中， 那么如果一家制作電影的公司， 它算是什么行業(yè)？ 很多人會(huì)認(rèn)為自己是電影業(yè)。 其實(shí)不是， 它 應(yīng)該是屬 于娛樂 業(yè)。 著名 的Discovery（發(fā)現(xiàn)頻道） 的創(chuàng)始人約翰· S. 亨德里克斯在自己的回憶錄《探索好奇》 中說， 當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后， 公司的人都憂心忡忡， 但是他很樂觀。 他說： 如果我們把自己定義為一家電視頻道， 那么糟糕， 我們要完了。 但如果我們把自己定義為一家滿足了人們好奇心的內(nèi)容公司， 那么太好了， 我們又多了一個(gè)強(qiáng)大的渠道可以抵達(dá)我們的用戶。 他很好的回答了這個(gè)問題， 并且發(fā)現(xiàn)頻道的發(fā)展也說明了行業(yè)視野的不同所帶來的不同的發(fā)展結(jié)果。
如果我們想明白了自己的定位， 那么結(jié)合科技的發(fā)展，行業(yè)的價(jià)值鏈從原先的 6+1 的模式會(huì)向什么方向發(fā)展？ 企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置， 以及企業(yè)所掌握的資源是什么， 是我們需要想通的第二點(diǎn)。
在所有需要想通的問題中， 最重要的就是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)問題， 這個(gè)問題涉及到的是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的剖析及定位自身在未來產(chǎn)業(yè)鏈變化中的價(jià)值。 所有的商業(yè)模式設(shè)計(jì)的核心是必須創(chuàng)造價(jià)值， 因此我們看到很多 O2O 的項(xiàng)目倒閉， 只是因?yàn)檫@些項(xiàng)目的商業(yè)模式并不真正創(chuàng)造價(jià)值， 或者它所認(rèn)為自己創(chuàng)造的價(jià)值是客戶所不需要的。 因此， 想通想透企業(yè)未來的商業(yè)模式， 是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功最關(guān)鍵的一步。
（4） 所謂的互聯(lián)網(wǎng)＋， 就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。 未來的機(jī)會(huì)不在消費(fèi)者端， 而在產(chǎn)業(yè)端。 因此事實(shí)上廣大的實(shí)體企業(yè)面臨的危機(jī)的真正含義也許應(yīng)該是“危險(xiǎn)中的機(jī)遇”。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值模型與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值模型有很大的差異性， 兩者的思維模式并不能等同， 這是很多人套用消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的模式來做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)常常完蛋的根本原因。通常很多人把 B2B 理解為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)， 實(shí)際上這兩者的差距如同交通工具和飛機(jī)這兩個(gè)詞的差距。 那么因此要設(shè)計(jì)好基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新商業(yè)模式， 就需要對(duì)多種典型的創(chuàng)新模式進(jìn)行深入研究， 再進(jìn)一步進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃， 通過戰(zhàn)略規(guī)劃的方法來實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的研究和建立， 從而踏過“想得通” 這一關(guān)。
關(guān)于“做得到”， 其實(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略落地、 戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。 它主要由三個(gè)方面構(gòu)成。 這三個(gè)方面分別是組織、 系統(tǒng)、機(jī)制。 組織方面最重要的一點(diǎn)， “人、 人、 人”， 重要的事情說三遍。杰克. 韋爾奇曾經(jīng)說過， CEO 要用 80%的時(shí)間來找人、選人。 聯(lián)想的柳傳志也講過， 一個(gè)新的事業(yè)再美好， 如果沒有合適的人就堅(jiān)決不做。 在所有企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例中， 失敗的主要原因有兩個(gè)， 一個(gè)是選擇的路徑有誤， 一個(gè)就是做事的人不對(duì)。
因此， 首先就是找到合適的人， 這個(gè)是求才的問題。 我們只需要問兩個(gè)問題： ①如果你覺得人才重要， 那么你作為老板， 用了多少時(shí)間在找人才上？ ②如果你覺得一個(gè)事業(yè)需要人才才能實(shí)現(xiàn)， 你是否愿意分享這個(gè)事業(yè)？
如果能解決人才的問題， 接下來就是組織建設(shè)問題， 沒有一種組織架構(gòu)適用于所有企業(yè)， 尤其是轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。 如果一個(gè)企業(yè)號(hào)稱在進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)， 那么問一個(gè)問題就知道真假： 你的組織架構(gòu)改變了沒有？ 因?yàn)橹灰菓?zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，組織架構(gòu)必然會(huì)隨之調(diào)整， 以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要。
那么這個(gè)時(shí)候我們有個(gè)原則是盡可能的小型化、 自組織化和無邊界化。 在人員的安排上， 遵循的則是“老人干新事，新人干老事” 的原則， 把組織的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。 組織設(shè)計(jì)是一種基于戰(zhàn)略的能力建設(shè)， 這個(gè)能力建設(shè)的要點(diǎn)是點(diǎn)、 線、面的結(jié)合。 點(diǎn)是支點(diǎn)， 即一個(gè)個(gè)專業(yè)人才， 線是溝通協(xié)調(diào)機(jī)制， 以快速反應(yīng)、 形成合力。 面則是基于業(yè)務(wù)面的布局， 一切設(shè)計(jì)必須從支撐業(yè)務(wù)面發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)， 在轉(zhuǎn)型期的組織必須圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)。
轉(zhuǎn)型期其實(shí)也是“風(fēng)險(xiǎn)期”， 風(fēng)險(xiǎn)可能來自各個(gè)方面，因此， 管理系統(tǒng)是否完善是非?？简?yàn)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)課題。 在企業(yè)轉(zhuǎn)型的同步， 應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心板塊進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃， 充分識(shí)別關(guān)鍵點(diǎn)， 設(shè)計(jì)高效的管理機(jī)制， 才能防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)有效推動(dòng)新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。 這個(gè)時(shí)候， 系統(tǒng)建設(shè)就非常關(guān)鍵。要找到一套科學(xué)的系統(tǒng)論來建立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)就非常重要。 這個(gè)時(shí)候， 可以參照卓越績(jī)效體系來研究和建立符合自身?xiàng)l件的管理體系框架。