在“互聯(lián)網+”時代，如果你的產品不能讓消費者經常使用的話，那么一定將會被干掉。現在很多企業(yè)習慣把注冊用戶數量作為企業(yè)的任務指標，但是如果不善加管理這些用戶資源，那么注冊用戶基本上都會成為企業(yè)的“僵尸粉”，企業(yè)也無法從巨大的用戶資源中受益。高頻率的接觸消費者，高頻率的被使用，會讓客戶和產品形成很強的粘性，從而帶來更多的機會和發(fā)展。
案例
某物業(yè)：和業(yè)主的聯(lián)系頻率由一年一次變成每天一次
原來的物業(yè)之所以受到很多業(yè)主的差評，主要就是因為服務質量的問題，物業(yè)基本上在每年收物業(yè)費用的時候才能和業(yè)主有“一面之緣”，平時是絕不露面的。
某物業(yè)公司在互聯(lián)網思維的推動下，在積極開展了一些調研后，通過服務增加了和業(yè)主交流和溝通的頻次，比如代扔垃圾、代管孩子、家政服務等。通過這樣的手段，某物業(yè)和業(yè)主的聯(lián)系頻次由一年一次變成每天一次，不但物業(yè)部門的收入翻了幾倍，而且受到業(yè)主的認可，好評如潮。
案例
E袋洗:一周敲一次客戶的門
榮昌洗衣的管理者與一位1987年的CEO搭檔，做了E袋洗這個項目。最初的時候，E袋洗有一個有意思的玩兒法:塞滿一個袋子的需要清洗的衣服，只要99元;E袋洗買了幾輛特斯拉，通過抽獎的方式，讓中獎的客戶免費使用一次特斯拉。這樣的業(yè)務，使得E袋洗能夠一周敲一次客戶的門。
這有點類似于必勝客當年來中國推果盤的方式。我想，當初如果有互聯(lián)網傳播的話，必勝客在中國會很快的蔓延。這其實就是用好玩兒的東西吸引用戶，讓用戶最大限度地參與。E袋洗知道自己的用戶大多為80后、90后，它用年輕人喜歡的方式抓住了目標客戶的心。
E袋洗能夠做到一周敲一次客戶的門，這樣的頻率是非常之高的?，F在流行的社會化眾包的模式中，很多人會通過搶包的方式去走進用戶的家門。有一次，我有個同事用E袋洗，他以為來敲門的是個大媽，沒想到是個帥小伙。然后在聊天的過程中他才知道，這個帥哥是附近健身房的教練。小伙子說，他不為賺送快遞的錢，而是通過這樣的方式走近他的潛在用戶。所以，我們的生活已經非常互聯(lián)網化。不知道大家在打滴滴專車的時候有沒有問一下司機:“你到底是做什么工作的?”其實，現在很多人不一定看重錢，而是通過這樣的方式接觸到潛在客戶，并且可能達成合作意向。
企業(yè)組織的扁平化管理思維
傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網企業(yè)的另外一個不同點是組織的管理思維不同，主要體現在管理模式的不同上。不同的管理模式，造就了不同的組織和人員的分工，也造就了不同的企業(yè)運營模式。
傳統(tǒng)企業(yè)的垂直式管理模式
傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式一般情況下是“管理者—戰(zhàn)略—組織架構—員工”的垂直式的管理模式，如圖1一1所示。
圖1一1傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式中，組織的管理者是企業(yè)的總指揮，人力資源部門是企業(yè)戰(zhàn)略管理層的一部分，它承擔著組織管理的職能，也就是說，只要人力資源部門了解組織就足夠了。因為傳統(tǒng)的企業(yè)模式中，從企業(yè)的戰(zhàn)略到組織架構再到人才體系的培養(yǎng)都是一層層往下運行的，是垂直管理的一種企業(yè)組織模式。從現在來講，人力資源管理部門的功能已經受到了質疑，質疑的主要方面是人力資源管理部門能不能幫助企業(yè)的業(yè)務部門做調整。因為在以前，企業(yè)的管理是處于穩(wěn)定的模式，而現在則處于波動的模式，人力資源部門是需要貼著企業(yè)的業(yè)務走的。但是，讓人力資源部門貼著業(yè)務部門走是非常不容易的。因為在傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源部門和業(yè)務部門是不在一起的，工作的模式也是分離的。所以在“互聯(lián)網+”時代，人力資源的垂直式管理模式的功能已經弱化，必須進行調整和改革。