企業(yè)級是一個美好而艱難的愿景，了解“領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計（DDD）”的朋友可能會知道，DDD 是不對企業(yè)級抱太大希望的，認為企業(yè)級的建設(shè)路徑只能是一個領(lǐng)域一個領(lǐng)域的不斷嘗試融合，換句話說，DDD 不認為企業(yè)級真的可以通過自頂向下的規(guī)劃產(chǎn)生，只能是自底向上的生長；科技公司中如果說企業(yè)級的代表，可能莫過于阿里的“大中臺”模式，但這個模式是“演化”出來的，有興趣的朋友可以讀讀相關(guān)書籍，但阿里畢竟有個好處，其業(yè)務(wù)范圍總體而言是垂直的電商領(lǐng)域，當(dāng)然，這并不是說電商業(yè)務(wù)很簡單、很單一，而是領(lǐng)域中還是有一定的公共部分可以抽離的，這個觀點也得到一些阿里同學(xué)的認同。
但說到金融，學(xué)過或者做過金融的同學(xué)可能有體會，這是一個很不“專業(yè)”的專業(yè)，里邊東西五花八門，看似大家都在同一個領(lǐng)域，實際上卻是“各懷鬼胎”，傳統(tǒng)的存貸款跟票據(jù)業(yè)務(wù)其實沒啥直接關(guān)系，票據(jù)跟金融市場沾邊，但是關(guān)系也不深，代收代付不過是個約定轉(zhuǎn)賬，現(xiàn)金管理是個大雜燴，托管是另外一個領(lǐng)域，后來還多出個養(yǎng)老金，這幾年新興的資管、理財完全可以自成一體，不然支付寶、余額寶也不會發(fā)展那么迅速。說到底，大家的共性無非是客戶都是同一群客戶，圍繞客戶共建了一個賬戶體系，業(yè)務(wù)雖然差別很大，但是多數(shù)都得記賬。也就是說，如果自頂向下看，客戶和賬務(wù)是應(yīng)該企業(yè)級的，而其他部分，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣f，真就像 DDD 主張的那樣，得一個領(lǐng)域一個領(lǐng)域去研究，這也是建模和標(biāo)準(zhǔn)化的難點。所以，企業(yè)級建設(shè)的難度跟企業(yè)所在行業(yè)的特點有直接關(guān)系，沒有一個通用的企業(yè)級業(yè)務(wù)模型可以隨便套，甚至一個行業(yè)內(nèi)，企業(yè)跟企業(yè)之間內(nèi)部特點的差別，也會決定企業(yè)級建設(shè)路徑和結(jié)果的不同。
這算得上是企業(yè)級的 第一難 吧，也即，很難通過簡單復(fù)制的方式快速切換到企業(yè)級。別人的經(jīng)驗，無論成敗，對你而言都是個借鑒，自己的路還要自己走，但是實踐中找個“老司機”帶帶路，找個做過企業(yè)級開發(fā)的科技公司幫助做轉(zhuǎn)型還是比較穩(wěn)的。
第二難，企業(yè)級多數(shù)情況下不是個技術(shù)問題。這是非常讓技術(shù)人員為難的，因為這根本不在他們的能力范圍之內(nèi)。前面提到過綜合積分的事情，這只是眾多要協(xié)調(diào)的事例中的一個，如果是一個業(yè)務(wù)種類繁多、部門龐雜、等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)企業(yè)，建企業(yè)級不次于一場“內(nèi)戰(zhàn)“，一場對部門邊界、協(xié)同關(guān)系的重新界定。你可能會覺得，真有那么可怕嗎？如果沒有那么可怕，我倒寧愿相信是以下兩種情況中的一種：一是企業(yè)之前分工非常合理，無可挑剔；二是大家都沒去觸動真正要解決的問題，一團和氣的結(jié)束了。前者基本是不可能的，而后者是非?？赡艿摹Ｈ绻娴氖窍铝藳Q心要做，對于一個傳統(tǒng)企業(yè)而言，要改的東西實在太多了，而引入新方法、新思維產(chǎn)生的沖擊也需要大量的時間去消化，是一個徹頭徹尾的大轉(zhuǎn)身。這其中，需要業(yè)務(wù)上做的調(diào)整不亞于技術(shù)上的調(diào)整，而對企業(yè)文化的調(diào)整尤為重要，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說過這樣一句名言：“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)午餐吃掉（Culture eats strategy for lunch）”，這的確是個難題。
第三難，應(yīng)對理想與現(xiàn)實的落差。做項目很重要的一項工作是管理好用戶的預(yù)期，企業(yè)級建設(shè)也是如此。因為要耗費大量人力物力，所以，企業(yè)級項目啟動之前，往往會將藍圖描繪的太過美好，但是建設(shè)周期的漫長、建設(shè)過程的曲折，以及中間不斷對現(xiàn)實做的一些妥協(xié)和折衷，會讓很多“泡沫”被擠掉，這會讓實現(xiàn)的結(jié)果看起來很“骨感”，之前文章中我也提到過，有些目標(biāo)其實不是企業(yè)級要去解決的問題，有些成果也不是非得記在企業(yè)級的功勞簿上，甚至做企業(yè)級的成本和收益都難以直接計算。這有點兒像從單體應(yīng)用到 SOA、微服務(wù)的演變，看起來零件化了，靈活性上升了，但通信、維護也變復(fù)雜了，企業(yè)級效果的積極方面可能也要隨著時間才能逐漸顯現(xiàn)。這會產(chǎn)生對企業(yè)級的懷疑，尤其是在項目剛結(jié)束的一段時間內(nèi)，大家都期盼著出現(xiàn)跟以往迥然不同的“大轉(zhuǎn)變”，但是，往往需要“讓子彈飛一會兒”。所以，要管理好企業(yè)的預(yù)期，不需要給企業(yè)級項目戴上太多的“高帽”，而忽視了真正該戴的“高帽”——完成一次企業(yè)文化的建設(shè)，實現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型，如果這個目標(biāo)沒實現(xiàn)，那才是真正該失望的，不要只用系統(tǒng)去檢驗企業(yè)級。
第四難，架構(gòu)的權(quán)責(zé)定位。在組織中，一件事情能做好，其前提就是做事的人權(quán)責(zé)匹配，無論是臨時事項還是長期事項，否則，成功就是僥幸而不可復(fù)制的。企業(yè)級轉(zhuǎn)型期間，作為臨時性項目組織，架構(gòu)可以有較大權(quán)力去保證項目落地，但是轉(zhuǎn)型期結(jié)束，轉(zhuǎn)入常態(tài)開發(fā)時，架構(gòu)如何定位呢？我之前給出的機制是一種解決辦法，畢竟架構(gòu)就是架構(gòu)，不是企業(yè)的管理者。但是，架構(gòu)定位的困難在于，權(quán)力太小，不足以維護企業(yè)級，甚至讓企業(yè)級隨著時間的流逝而“名存實亡”；權(quán)力過大，又會發(fā)展成新的部門化組織，一旦開始以架構(gòu)“衛(wèi)道士”自居，就會導(dǎo)致對架構(gòu)創(chuàng)新的阻礙。這種說法可能科技公司不太容易理解，但是對傳統(tǒng)大型企業(yè)而言，是很正常的，因為這些企業(yè)中本就有強烈的“官本位”思想。企業(yè)級建設(shè)實際上是要讓這些習(xí)慣了業(yè)務(wù)管理的企業(yè)去正視技術(shù)，定位好自身的科技基因，如何對科技中很重要的一股力量——架構(gòu)師（既包括業(yè)務(wù)架構(gòu)師也包括其他架構(gòu)師）做出合理定位，就成了對企業(yè)的一個大考。
第五難，志貴有恒。企業(yè)級的長期堅持是件難事兒，大家可能會覺得，業(yè)務(wù)架構(gòu)有了、模型有了、地圖有了、機制有了，還會很難嗎？當(dāng)然會的，愛美之心，人皆有之，都知道體型好又漂亮又健康，花錢、花時間減肥的大有人在，但是真正堅持到底、不反彈的有多少？企業(yè)和個人都是一樣的道理，水會自然流向阻力最小的地方，所以，企業(yè)級的放棄和崩壞，未必是把架構(gòu)組織撤銷、機制停掉這么激烈的動作，而是各種“畏難情緒”、“客觀原因”導(dǎo)致的緩慢的無序，跟減肥、忌煙失敗差不多。