推廣 熱搜: 大學(xué)  哈佛大學(xué)  mba  2022  金融  博士后  北京  研修班  課程  清華 

胡賽雄:最一流組織,從不改造人

   2023-10-16 胡賽雄13
核心提示:文 / 胡賽雄 華為公司原后備干部系主任、華為“藍(lán)血十杰”,華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師組成石墨和金剛石的元素都是碳,石墨質(zhì)軟,常用來(lái)做成鉛筆的筆芯,而金剛石卻是自然界中天然存在的最堅(jiān)硬的物

文 / 胡賽雄 華為公司原后備干部系主任、華為“藍(lán)血十杰”,華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師

組成石墨和金剛石的元素都是碳,石墨質(zhì)軟,常用來(lái)做成鉛筆的筆芯,而金剛石卻是自然界中天然存在的最堅(jiān)硬的物質(zhì),被廣泛用來(lái)作為切割工具,什么原因??jī)烧叩慕Y(jié)構(gòu)力有霄壤之別!

1839年,清末思想家龔自珍在他的《己亥雜詩(shī)》中發(fā)出“我勸天公重抖擻,不拘一格降人才”的喟嘆,有用嗎?當(dāng)組織機(jī)器出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性崩壞,即便武力值再高的英雄,也無(wú)法扭轉(zhuǎn)大清王朝衰敗的頹勢(shì)。所以賦能型組織不是要把一個(gè)個(gè)員工打造成英雄,而是讓組織具有類似金剛石一樣的結(jié)構(gòu)力,形成能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊(duì)列。

01 在賦能業(yè)務(wù)過(guò)程中賦能組織

沒(méi)有業(yè)務(wù)成功,就談不上組織能力,因?yàn)槟芰κ怯幂敵鰜?lái)衡量的,真正的賦能型組織,是在賦能業(yè)務(wù)過(guò)程中,完成對(duì)組織的自我賦能。賦能型組織能不能給業(yè)務(wù)創(chuàng)造乘數(shù)效應(yīng)乃至指數(shù)效應(yīng)?這是賦能型組織要思考的首要問(wèn)題,企業(yè)可以從以下列舉的情形中,獲得一些借鑒。

1. 成本導(dǎo)向還是效能導(dǎo)向

常見(jiàn)企業(yè)的大客戶銷售組織,大致有兩種模式:一種是傳統(tǒng)的蝴蝶結(jié)模式,一種是鉆石模式,實(shí)際情況是屬于前者的居多,屬于后者的少。蝴蝶結(jié)模式的特點(diǎn)是銷售人員與客戶采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的接觸,優(yōu)點(diǎn)是可以大大節(jié)省人員配置,成本可控,缺點(diǎn)是企業(yè)與客戶之間關(guān)系紐帶太過(guò)單一,客戶關(guān)系非常脆弱,且不容易影響客戶的商務(wù)決策。一般來(lái)說(shuō),大客戶采購(gòu)合同金額較大,采購(gòu)部門(mén)難以單獨(dú)說(shuō)了算,一旦客戶決策鏈中某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了變數(shù),就可能導(dǎo)致前功盡棄。

鉆石模式則不同,它是多維立體、具有類似鉆石一樣的結(jié)構(gòu)力的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò):最高維是組織客戶關(guān)系,即企業(yè)與企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,是建立在長(zhǎng)遠(yuǎn)商業(yè)利益基礎(chǔ)上的共贏合作機(jī)制; 然后是關(guān)鍵客戶關(guān)系,即企業(yè)與客戶決策鏈中關(guān)鍵個(gè)人的客戶關(guān)系,是以項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)和項(xiàng)目成功為目標(biāo)的客戶關(guān)系拓展;再后是普遍客戶關(guān)系,即客戶非直接相關(guān)部門(mén)的客戶關(guān)系,是以營(yíng)造合作氛圍、關(guān)系氛圍,促進(jìn)客戶決策為目標(biāo)的客戶關(guān)系拓展。

組織客戶關(guān)系好比金鐘罩,讓雙方的關(guān)系更穩(wěn)定、更持久、不確定性風(fēng)險(xiǎn)更低;關(guān)鍵客戶關(guān)系好比同盟軍,能有效利用客戶內(nèi)部的矛盾運(yùn)動(dòng),影響客戶商務(wù)決策;普遍客戶關(guān)系好比神助攻,平時(shí)可能是閑棋,關(guān)鍵時(shí)候可能就是決定勝負(fù)的、壓死駱駝的最后一根稻草。

鉆石模式的優(yōu)點(diǎn)是客戶關(guān)系牢不可破,且不容易受客戶內(nèi)部人員變動(dòng)的影響,影響客戶商務(wù)決策的觸點(diǎn)多,商務(wù)成功率高;缺點(diǎn)是資源配置成本高。但總體算下來(lái),鉆石模式比蝴蝶結(jié)模式的費(fèi)效比更優(yōu),原因是:

1)大客戶才有大機(jī)會(huì)和大需求。大客戶具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì),需求大且具有持續(xù)性,一旦形成合作,切換成本就比較高,除非不得已,客戶一般不輕易終止合作,就是說(shuō)有利于形成規(guī)模和連續(xù)訂單;

2)大客戶主導(dǎo)戰(zhàn)略選擇。大客戶有清晰的商業(yè)戰(zhàn)略,在戰(zhàn)略選擇上必然處于主導(dǎo)地位,多觸點(diǎn)“泡”客戶,有利于融入客戶的商業(yè)計(jì)劃,與客戶同頻,前置性地將解決方案作為客戶商業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分;

3)做厚做實(shí)客戶界面才能催生客戶選擇。大客戶內(nèi)部決策流程復(fù)雜,商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈,往往涉及多方博弈和拉鋸戰(zhàn),資源配置太少根本應(yīng)付不過(guò)來(lái),產(chǎn)生不了訂單不說(shuō),甚至淪為商務(wù)談判中的陪襯角色;

4)沒(méi)有足夠的“彈藥量”炸不開(kāi)城堡。開(kāi)源才是王道,大客戶拓展具有明顯的乘數(shù)效應(yīng),值得配置足夠的資源,一般前期拓展成本較高,后期往往只需投入一定的關(guān)系維護(hù)成本,合作越久,乘數(shù)效應(yīng)越明顯。

大客戶銷售組織到底采用傳統(tǒng)的蝴蝶結(jié)模式還是鉆石模式?要視企業(yè)的具體情況,不能一概而定。如果是賣(mài)方市場(chǎng),產(chǎn)品供不應(yīng)求,蝴蝶結(jié)模式就當(dāng)然有優(yōu)勢(shì);但如果是買(mǎi)方市場(chǎng),鉆石模式可能就是必然選擇;如果大客戶特征不明顯,以上兩種模式可能都未必合適,也許渠道模式更為有效。無(wú)論哪種模式,企業(yè)都應(yīng)將業(yè)務(wù)效能最大化放在最優(yōu)先位置,在這個(gè)前提下考慮如何實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的賦能。

2. 被服務(wù)還是自組織

建立在幫扶基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作難以持久:其一,幫扶對(duì)象有限,無(wú)法獲得乘數(shù)效應(yīng);其二,幫扶對(duì)象如果是“扶不起的阿斗”,自己不具有自我進(jìn)化能力,那么怎么幫扶都解決不了問(wèn)題;三是幫扶很難做到精準(zhǔn)服務(wù),事實(shí)上很多時(shí)候是盲打,做了很多無(wú)用功。

以電商賣(mài)家管理團(tuán)隊(duì)(SMT,Seller Management Team )為例,SMT的傳統(tǒng)工作方式,是幫扶賣(mài)家解決日常運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題,以及為賣(mài)家提供市場(chǎng)信息、平臺(tái)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)參考、經(jīng)驗(yàn)分享等??傮w來(lái)說(shuō),SMT更多是把自己放在專家位置,單方面為賣(mài)家提供服務(wù),這就像極了開(kāi)“盲盒”的過(guò)程:批量發(fā)一些選好的品類信息到賣(mài)家,看哪些賣(mài)家能賣(mài)起來(lái);推薦一些項(xiàng)目給賣(mài)家,看哪些賣(mài)家能做起來(lái)……這種方式試錯(cuò)的成本高,且主要靠SMT推動(dòng),并非由賣(mài)家自我驅(qū)動(dòng)。暫且不說(shuō)SMT是否真正具有這方面的專業(yè)性,SMT這種業(yè)務(wù)服務(wù)模式,最大的問(wèn)題是試圖用普遍性去解決所有賣(mài)家的個(gè)性化需求,從源頭上忽視了什么是賣(mài)家的真實(shí)需要。也就是說(shuō),SMT一廂情愿地“我為賣(mài)家想”,其實(shí)只是他們自己之所想,滿足的其實(shí)是他們自己的需求,并不是賣(mài)家的需求,他們沒(méi)有“想賣(mài)家之所想”,找到賣(mài)家的需求。再就是如前文所述,賣(mài)家自己有沒(méi)有自我進(jìn)化能力?倘若沒(méi)有,那SMT無(wú)論推送什么樣的服務(wù),都會(huì)在賣(mài)家那里形成“腸梗阻”,根本形不成業(yè)績(jī)產(chǎn)出。

所以SMT站在平臺(tái)端、服務(wù)賣(mài)家的模式,未必是一種有效的模式,賣(mài)家對(duì)這種“被服務(wù)”未必認(rèn)可,SMT應(yīng)將工作思路調(diào)整為以賣(mài)家為中心,讓賣(mài)家成為自組織,激發(fā)賣(mài)家的自主運(yùn)營(yíng)。在這種工作思路指導(dǎo)下,SMT需從“賣(mài)家管理”向“賣(mài)家營(yíng)銷”模式轉(zhuǎn)變,賦能賣(mài)家如何在自主運(yùn)營(yíng)上“想得到” 和“走得通” 。

賣(mài)家的習(xí)慣思維是站在自己的角度想問(wèn)題:自己有什么供應(yīng)鏈;產(chǎn)品有什么優(yōu)勢(shì);上架后是不是好賣(mài)……因此SMT的一個(gè)核心工作,是引導(dǎo)賣(mài)家往消費(fèi)者端思考,市場(chǎng)需要什么?買(mǎi)家想看到什么樣的產(chǎn)品?等等。引導(dǎo)賣(mài)家“想得到”,目的是讓賣(mài)家認(rèn)識(shí)到不同的市場(chǎng)具有差異化的需求,不能千人一面,在此基礎(chǔ)上,再引導(dǎo)賣(mài)家如何根據(jù)買(mǎi)家的消費(fèi)心理,區(qū)分價(jià)值人群,確定差異化的定價(jià)策略,以及如何圍繞買(mǎi)得到、買(mǎi)得值和買(mǎi)得放心,設(shè)計(jì)營(yíng)銷通路、營(yíng)銷策略等。

賦能賣(mài)家“走得通”,SMT則需要為賣(mài)家提供一些針對(duì)性的培訓(xùn)和案例分析,將賣(mài)家的成果可視化,用里程碑的方式,讓賣(mài)家感知到自己的成長(zhǎng)路徑,如:從市場(chǎng)角度發(fā)現(xiàn)細(xì)分領(lǐng)域的機(jī)會(huì)點(diǎn),并定位與該機(jī)會(huì)點(diǎn)相匹配的買(mǎi)家 ;提供實(shí)踐方法論,讓賣(mài)家實(shí)實(shí)在在知道每一步要怎么走,而不是簡(jiǎn)單地告知賣(mài)家某個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)然后讓賣(mài)家自己去撲騰;定期對(duì)一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)進(jìn)行復(fù)盤(pán),讓賣(mài)家真實(shí)地感知到,他是按照SMT的建議方向逐步形成了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),讓賣(mài)家看到自己的成長(zhǎng)足跡。面對(duì)市場(chǎng)的不確定性,賣(mài)家容易產(chǎn)生焦慮情緒,應(yīng)對(duì)焦慮的方法就是具體,當(dāng)腳踩到了具體的路徑和方法上,一步一步往前走的時(shí)候,賣(mài)家就沒(méi)有了焦慮。

賣(mài)家如果自己“想得到”也“走得通”了,賣(mài)家就從焦慮走到了具體,就完成了從“被服務(wù)”到“自組織”的華麗轉(zhuǎn)身,SMT也因此完成了一個(gè)完整的賦能過(guò)程,不再需要繼續(xù)在該賣(mài)家身上陷進(jìn)去,SMT自我解放的同時(shí),還可以用賣(mài)家的案例去激勵(lì)其他賣(mài)家。以賣(mài)家為中心的業(yè)務(wù)模式,促成了SMT從服務(wù)型組織向賦能型組織的嬗變,也促成了賣(mài)家從被服務(wù)向自組織嬗變。

3. 封閉系統(tǒng)還是開(kāi)源系統(tǒng)

遇到困難,很多人的慣常思維,是憑一己之力解決問(wèn)題,不懂得用開(kāi)源的方式去借力。一些人根深蒂固地認(rèn)為,蘋(píng)果公司是封閉的生態(tài)系統(tǒng),事實(shí)上蘋(píng)果只是為了構(gòu)建一種商業(yè)壁壘,以實(shí)現(xiàn)“蘋(píng)果稅”,但蘋(píng)果的業(yè)務(wù)系統(tǒng)——代工廠、供應(yīng)鏈、內(nèi)容開(kāi)發(fā)等——絕大部分是開(kāi)源的。根據(jù)蘋(píng)果公布的2021年度供應(yīng)商名單,總共有來(lái)自全球的191家企業(yè),供應(yīng)了蘋(píng)果98%的原料、組裝、制造等項(xiàng)目。就是說(shuō),蘋(píng)果面向消費(fèi)者體驗(yàn)的部分基本是開(kāi)源的,只是涉及其商業(yè)價(jià)值的部分是封閉的。

封閉系統(tǒng)和開(kāi)源系統(tǒng)的核心區(qū)別是什么?封閉系統(tǒng)主要利用內(nèi)部知識(shí),而開(kāi)源系統(tǒng)可以充分利用內(nèi)外部知識(shí);封閉系統(tǒng)無(wú)法及時(shí)響應(yīng)外部變化,而開(kāi)源系統(tǒng)與外部的交互幾乎是實(shí)時(shí)的。

封閉系統(tǒng)和開(kāi)源系統(tǒng)作為對(duì)比的典型例子,當(dāng)數(shù)微軟百科(Microsoft Encarta)和維基百科(Wikipedia)。微軟百科是微軟公司在1993年到2009年間發(fā)布的數(shù)字多媒體百科全書(shū),當(dāng)時(shí)微軟的雄心是要建立全球性的信息帝國(guó),以滿足互聯(lián)網(wǎng)沖浪者對(duì)知識(shí)的渴求。微軟百科全書(shū)采用付費(fèi)訂閱模式,由公司員工負(fù)責(zé)維護(hù),微軟百科的詞條需要專業(yè)的人一條一條創(chuàng)建,文章也需要專業(yè)的人審核發(fā)布。但微軟百科最終卻敗給了比它發(fā)布時(shí)間更晚的開(kāi)放式平臺(tái)維基百科,并在2009年黯然下架。

維基百科堪稱自由的百科全書(shū),是互聯(lián)網(wǎng)訪問(wèn)量最大的網(wǎng)站之一,名列全球十大最受歡迎的網(wǎng)站。與微軟不同,維基百科由非營(yíng)利組織營(yíng)運(yùn),特點(diǎn)是自由內(nèi)容、自由編輯,維基百科建立大致的內(nèi)容規(guī)則后,就打開(kāi)了創(chuàng)作系統(tǒng),允許所有人進(jìn)行詞條創(chuàng)建、文章撰寫(xiě),很快吸引了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的社區(qū)志愿者自愿花時(shí)間為平臺(tái)做貢獻(xiàn)。開(kāi)放權(quán)限之后,很多熱點(diǎn)新聞連記者都沒(méi)有報(bào)道出來(lái),就出現(xiàn)在維基百科上了。盡管維基百科一開(kāi)始在內(nèi)容精準(zhǔn)度上比不過(guò)微軟,但最終的信息準(zhǔn)確度與微軟相差無(wú)幾。因?yàn)榫S基百科和用戶之間達(dá)成的粗略共識(shí)是快速連接信息,那些不精準(zhǔn)的內(nèi)容,會(huì)隨著越來(lái)越多的專業(yè)用戶參與,逐漸被修正。維基百科的知識(shí)量越大,越能吸引讀者,并讓越來(lái)越多的讀者成為內(nèi)容貢獻(xiàn)者。開(kāi)源系統(tǒng)帶來(lái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),讓維基百科獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

開(kāi)源系統(tǒng)帶來(lái)的好處還體現(xiàn)在創(chuàng)意設(shè)計(jì)方面。一家以咨詢?cè)O(shè)計(jì)能力,為垂直行業(yè)客戶提供產(chǎn)品創(chuàng)新價(jià)值的公司,曾經(jīng)設(shè)計(jì)出一款裝著攝像頭的烤箱,出道即巔峰。不過(guò),把攝像頭裝到烤箱上這個(gè)點(diǎn)子可不是設(shè)計(jì)師的靈感,而是來(lái)自于一位超級(jí)用戶。

最開(kāi)始,設(shè)計(jì)師接到的Brief(創(chuàng)意簡(jiǎn)報(bào))是這樣的:烤箱是耐用品,很多消費(fèi)者買(mǎi)完后五年十年都不會(huì)想起你,我們要設(shè)計(jì)出一款能夠增強(qiáng)用戶粘性的烤箱,讓用戶和品牌產(chǎn)生互動(dòng),以拉動(dòng)銷售更多產(chǎn)品。怎么才能增加用戶粘性呢?設(shè)計(jì)師想了很久都沒(méi)有思路。設(shè)計(jì)師決定把用戶的力量拉進(jìn)來(lái)。他潛伏到烘焙社區(qū)和一些聊天交流平臺(tái)找靈感,并向群里的超級(jí)用戶發(fā)起邀請(qǐng),只要你提供的創(chuàng)意足夠好,我就會(huì)按照你的想法設(shè)計(jì)產(chǎn)品,把產(chǎn)品的初次體驗(yàn)權(quán)交給你。這時(shí)候就有一個(gè)用戶說(shuō),自己在滑滑板的時(shí)候,會(huì)裝一個(gè)GoPro(美國(guó)運(yùn)動(dòng)相機(jī)廠商,已成為極限運(yùn)動(dòng)專用相機(jī)的代名詞),這樣能最清楚地記錄運(yùn)動(dòng)的精彩瞬間,然后把視頻傳到社交平臺(tái),要是烤箱也能帶GoPro就好了。

這條思路一下點(diǎn)亮了設(shè)計(jì)師,原來(lái)用戶不止要美食,還想要美食社交!根據(jù)用戶的建議,他把耐高溫?cái)z像頭裝進(jìn)烤箱,通過(guò)攝像頭,用戶可以直觀地看到蛋糕慢慢膨脹、蛋液沸騰等細(xì)節(jié)。他們還做了一款A(yù)PP,用戶可以直接在APP上獲取自己制作的美食大片??鞠渥龀鰜?lái)之后,沒(méi)等大范圍上線,就已經(jīng)在社交平臺(tái)上火了起來(lái)。

企業(yè)打造賦能型組織,同樣要防止陷入封閉系統(tǒng)的誤區(qū),偉大的組織不是閉門(mén)造車(chē)設(shè)計(jì)出來(lái)的,必須面向業(yè)務(wù)開(kāi)源,導(dǎo)入業(yè)務(wù)的壓力和挑戰(zhàn),以創(chuàng)造業(yè)務(wù)成功來(lái)“倒逼”組織的成長(zhǎng)。一些企業(yè)失敗,固然有誤判市場(chǎng)機(jī)會(huì)和外部環(huán)境的因素,事實(shí)上很多情況下是因?yàn)榻M織僵化,無(wú)法做出調(diào)整、以適應(yīng)外部改變所導(dǎo)致。

02 以改造人為目標(biāo)的組織是失敗的組織

企業(yè)的目標(biāo)不是改造人,而是創(chuàng)造佳績(jī)用好人。能創(chuàng)造佳績(jī)的員工,一般具有利他的行為表現(xiàn),具有發(fā)現(xiàn)新知識(shí)的能力和創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的能力,以上這些不太可能通過(guò)改造人來(lái)完成。但凡改造人,都是試圖用一致化的外部框架和標(biāo)準(zhǔn),去達(dá)到讓人“奴從”這些框架和標(biāo)準(zhǔn)的目的,用這樣的模具“加工”出來(lái)的人,不過(guò)是一種工具人罷了,他們?cè)趺纯赡苡羞m應(yīng)環(huán)境的生存能力?創(chuàng)造力就更別說(shuō)了。

當(dāng)孩子放學(xué)回家,一些家長(zhǎng)習(xí)慣性地問(wèn)孩子“今天聽(tīng)老師話了沒(méi)有?”這就是改造人的習(xí)慣勢(shì)力在潛移默化地作祟,這樣教育出來(lái)的孩子,一開(kāi)始就容易輸在起跑線上;猶太民族的孩子放學(xué)回家,家長(zhǎng)喜歡問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題往往是“問(wèn)老師問(wèn)題了嗎?”問(wèn)題是人“頓悟”的開(kāi)始,正因?yàn)槿绱耍q太民族才能產(chǎn)生那么多偉大的思想家、科學(xué)家和創(chuàng)新性人才,以色列這個(gè)900多萬(wàn)人口的彈丸之國(guó),卻能成為名副其實(shí)的創(chuàng)新大國(guó)。

企業(yè)如果以改造人為目標(biāo),就永遠(yuǎn)無(wú)法得到企業(yè)想要的那種善于作戰(zhàn)、來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的人才。善于作戰(zhàn),意味著有及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)、出其不意、攻其不備的能力,以及綜合發(fā)動(dòng)作戰(zhàn)資源的能力;來(lái)之能戰(zhàn),意味著掌握了系統(tǒng)的作戰(zhàn)方法論,并能根據(jù)敵情變化靈活運(yùn)用這些方法論;戰(zhàn)之能勝,意味著能在具體的作戰(zhàn)情形下進(jìn)行敵我分析、廟算和知?jiǎng)佟?/p>

以上三樣,每一樣都只能實(shí)事求是,而無(wú)法照本宣科。實(shí)事求是才會(huì)懂得以利他行為來(lái)凝聚力量;實(shí)事求是才能具體問(wèn)題具體分析,發(fā)現(xiàn)新知識(shí)應(yīng)對(duì)變化;實(shí)事求是才能不落窠臼,創(chuàng)造性地找到解決問(wèn)題的辦法。但以改造人為目標(biāo)的組織系統(tǒng),宣貫的往往恰恰是那些與實(shí)踐脫節(jié)了的、照本宣科的東西,容易使人喪失實(shí)事求是的能力。

不以改造人為目標(biāo),但并不是說(shuō)人不可改變。人的外在表現(xiàn)——知識(shí)、技能、行為等——是完全可以通過(guò)后天習(xí)得的,并在短期內(nèi)就能有明顯改變;但人的內(nèi)在稟賦或者說(shuō)本性——?jiǎng)訖C(jī)/驅(qū)動(dòng)力、個(gè)性/品質(zhì)、自我認(rèn)知等——往往與人的基因以及長(zhǎng)期成長(zhǎng)的環(huán)境有很大關(guān)系,一旦形成,就具有相對(duì)的穩(wěn)定性,誠(chéng)如民諺所言:“江山易改,本性難移”。人的稟賦各異,我們必須承認(rèn)這一客觀現(xiàn)實(shí),這也是造物主為了物種多路徑演化的需要,因此企業(yè)大可不必在人的稟賦上“死磕”。企業(yè)變化快,稟賦變化慢,改造人的稟賦,豈不是“急先鋒遇上慢郎中”?顯然藥不對(duì)病。

既然稟賦是相對(duì)穩(wěn)定的,那為什么人的外在表現(xiàn)卻不像稟賦那樣難以改變?這是因?yàn)槿嗽谶m應(yīng)環(huán)境過(guò)程中,必須進(jìn)化出一種自我保護(hù)機(jī)制,可以使人“表里不一”,以更好地應(yīng)對(duì)外部的變化,適者生存:常態(tài)情況下,稟賦決定自我認(rèn)知,自我認(rèn)知決定態(tài)度,態(tài)度決定行為。例如:內(nèi)在稟賦說(shuō),工作是為了生存,于是自我認(rèn)知就會(huì)說(shuō),報(bào)酬多我就多干,報(bào)酬少我就少干;當(dāng)報(bào)酬達(dá)不到自己的期望時(shí),人的態(tài)度就變得消極,態(tài)度消極就會(huì)導(dǎo)致行為消極,這就是人慣常的順向邏輯。

但當(dāng)外部出現(xiàn)了某種強(qiáng)制力量時(shí),人的態(tài)度和行為往往會(huì)出現(xiàn)異化,假如企業(yè)出現(xiàn)一種強(qiáng)制力量,要對(duì)員工的消極行為進(jìn)行懲處,那么這時(shí)員工的態(tài)度雖然并沒(méi)有什么改變,但是員工的行為不得不做出改變,否則他受到的外部壓力就一直得不到消解。態(tài)度和行為之所以能夠異化,是因?yàn)檫@時(shí)人為自己的行為找到了一個(gè)合理性的理由:如果暫時(shí)不表現(xiàn)出積極行為,將可能失去現(xiàn)在的工作機(jī)會(huì),人有生存的需要,在找到更好的工作機(jī)會(huì)之前,還是積極一點(diǎn)為妙,以保有現(xiàn)在的工作機(jī)會(huì),同時(shí)方便自己騎驢找馬。這就是人們經(jīng)常說(shuō)的假積極現(xiàn)象。

當(dāng)外部出現(xiàn)了強(qiáng)制力量,卻找不到說(shuō)服自己的理由時(shí),人就必須要從稟賦上自我覺(jué)悟,以調(diào)整自我認(rèn)知,從而調(diào)整態(tài)度,以此來(lái)消解外部的壓力。還是以上面的例子為例,有的人可能認(rèn)為假積極是一種“作”,不愿意或不屑于為自己尋找一個(gè)假積極的理由,結(jié)果遭遇了挫折,不得不反過(guò)來(lái)檢討自己的底層假設(shè),稟賦開(kāi)始覺(jué)悟到,工作其實(shí)是為了自我成就,這時(shí)自我認(rèn)知也跟著發(fā)生改變:既然自己在工作上投入了時(shí)間,工作就應(yīng)要么能為自己付薪,要么能為自己賦能,總之不能讓時(shí)間白白浪費(fèi)了。在這樣的認(rèn)知指引下,人的態(tài)度就會(huì)發(fā)生根本性的改變,進(jìn)而影響行為的改變,從稟賦到自我認(rèn)知,從自我認(rèn)知到態(tài)度,從態(tài)度到行為,形成了新的邏輯自洽。

以上我們看到,態(tài)度和理由好比是邏輯電路中的“或門(mén)”,其中任何一個(gè)都可以啟閉人的行為??傮w來(lái)說(shuō),尋找理由是一件相對(duì)容易的事兒,而且很快就可以讓自己的壓力得到消解,這就是為什么很多人在遇到挑戰(zhàn)的時(shí)候喜歡自我解釋的原因,解釋其實(shí)就是在給自己尋找理由。正因?yàn)閷ふ依碛赡芸焖俚叵馔獠繅毫?,人才不容易自我覺(jué)悟,因?yàn)閷ふ依碛墒强旖萋窂剑苯影炎晕矣X(jué)悟的通路給旁路掉了。為什么人的稟賦不容易改變?這就是原因所在。

尋找理由是臨時(shí)性的恢復(fù)解,自我覺(jué)悟才是根本解,尋找根本解,往往需要外部的強(qiáng)制力量。但不管怎么說(shuō),只要理由能夠?qū)С龇e極的行為,假積極對(duì)組織也是有益的,至于積極行為的后面到底是真積極(態(tài)度積極)還是假積極(理由積極),組織往往無(wú)從識(shí)別,也沒(méi)必要識(shí)別,因?yàn)橹挥型庠诘男袨?,才可能帶?lái)佳績(jī),管他是真積極還是假積極呢?一個(gè)人如果一直假積極下去,也可以認(rèn)為是一種真積極。

行為需要配套相應(yīng)的知識(shí)和技能,知識(shí)是基本方法論,技能是已掌握的基本實(shí)踐。行為、知識(shí)、技能是構(gòu)成能力的“組件”,這些“組件”須放到典型的實(shí)踐環(huán)境中進(jìn)行集成,才能綜合為能力,能力是對(duì)輸出的衡量,因此要以業(yè)績(jī)結(jié)果來(lái)度量能力。綜上,企業(yè)只能建立一個(gè)基于外在表現(xiàn)的人才標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的基本構(gòu)成要素是:

1. 典型實(shí)踐環(huán)境下的能力

1)現(xiàn)崗位能力:衡量標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)崗位的業(yè)績(jī)結(jié)果;

2)向未來(lái)崗位過(guò)渡的能力:過(guò)渡到未來(lái)崗位需有過(guò)渡經(jīng)驗(yàn),這是走向新崗位的能力門(mén)檻,衡量標(biāo)準(zhǔn)是過(guò)渡崗位的業(yè)績(jī)結(jié)果;

3)新崗位能力:新崗位需要一個(gè)試用期,以檢驗(yàn)員工能力是否與新崗位匹配,衡量標(biāo)準(zhǔn)是新崗位的業(yè)績(jī)結(jié)果。

2. 設(shè)立行為“護(hù)欄”,防止出現(xiàn)造成業(yè)務(wù)和組織危害的極端行為

1)品德底線行為,如侵占公司利益、弄虛作假;

2)價(jià)值觀底線行為,如推卸責(zé)任貽誤戰(zhàn)機(jī)、漠視客戶丟失合同。

基于外在表現(xiàn)的人才標(biāo)準(zhǔn),說(shuō)白了就是創(chuàng)造佳績(jī)用好人的標(biāo)準(zhǔn),焦點(diǎn)不在改造人而在改造業(yè)績(jī),是一個(gè)相對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn),去除了很多不必要的主觀因素。這也是一個(gè)在實(shí)踐中聚焦“幸存者”的人才標(biāo)準(zhǔn),實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn),不斷用實(shí)踐循環(huán)和實(shí)踐結(jié)果,篩選出那些善于作戰(zhàn)、來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的人才,以快速滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。為什么軍隊(duì)在戰(zhàn)時(shí)容易篩選出人才?因?yàn)閼?zhàn)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn),就是基于實(shí)踐結(jié)果、基于“幸存者”的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

與之相反,一些企業(yè)總覺(jué)得找人不易,為了留住某些有專業(yè)特長(zhǎng)的人,不敢對(duì)一些在稟賦上有重大缺陷的骨干人員施加外部強(qiáng)制力量,冀望通過(guò)言傳身教和循循善誘,能把這些人改造過(guò)來(lái),結(jié)果改造越久,失望越大,對(duì)組織的傷害也越深。因?yàn)闆](méi)有人是被人叫醒的,都是自己痛醒的,而組織不能等待員工的成長(zhǎng)。當(dāng)然,現(xiàn)實(shí)中我們也看到,一些人即使外部出現(xiàn)了強(qiáng)制力量,他們也還是“冥頑不化”,不會(huì)從稟賦上自我覺(jué)悟,總是一貫性地尋找各種理由來(lái)推卸自己的責(zé)任,他們只關(guān)注是否緩解了自己的壓力,不關(guān)注是否緩解了組織的壓力,企業(yè)針對(duì)這樣的人,只能通過(guò)組織的篩選機(jī)制,及時(shí)進(jìn)行人員調(diào)整。企業(yè)大可不必為此感到糾結(jié),有時(shí)候人是越換越優(yōu)秀,不符合公司發(fā)展的人騰出了位置,優(yōu)秀的人就有了可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)的位置。

03

抓好關(guān)鍵少數(shù),才能激活絕大多數(shù)

如果所有的企業(yè)管理理論濃縮為只剩下一個(gè),那就是物理學(xué)的能量運(yùn)動(dòng)規(guī)律,只有符合能量運(yùn)動(dòng)規(guī)律的組織和組織運(yùn)作,才能有效賦能。

前面我們講到了結(jié)構(gòu)力的重要性,具有結(jié)構(gòu)力的組織應(yīng)該如何打造?其實(shí)它是一種分布式管理,分布式管理的本質(zhì)是“拆分+連接”:

1)把企業(yè)視為一個(gè)完整的系統(tǒng)(System);

2)把系統(tǒng)拆分成一個(gè)個(gè)履行一定功能的業(yè)務(wù)進(jìn)程(Process);

3)把業(yè)務(wù)進(jìn)程分級(jí),并分配給不同執(zhí)行單元(Organization);

4)在進(jìn)程和執(zhí)行單元之間建立有效連接(Connection)。

其中,進(jìn)程指業(yè)務(wù)流程,執(zhí)行單元指組織機(jī)構(gòu),連接指組織的權(quán)力和溝通。通過(guò)“拆分+連接”,把任何人都扛不動(dòng)的“大石頭”切成了一個(gè)個(gè)的“小石頭”,從而降低了組織對(duì)人的要求,讓人的可獲得性、可替代性、可發(fā)展性以及組織對(duì)業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度都得到了極大提高。將人“泵”到一定的高度是需要消耗大量組織能量的,而且能夠“泵”上去的人必定是少數(shù),所以組織建設(shè)要“反其道而行之”,通過(guò)降低組織對(duì)人的要求,減少不必要的能量消耗,使人能快速上崗。

換句話說(shuō),賦能型組織的重心在組織,不在人,要用結(jié)構(gòu)力去彌補(bǔ)人的能力不足,而不是用人的能力去彌補(bǔ)結(jié)構(gòu)力的不足,尤其要注意,不能把個(gè)別英雄人物的表現(xiàn),作為組織建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn),否則會(huì)導(dǎo)致天下無(wú)可用之人!須知,“天下無(wú)馬”不是馬的錯(cuò),是管理者根本不具有組織建設(shè)的意識(shí)和能力所導(dǎo)致。

分布式管理有利于將能力真正建在組織上,擺脫對(duì)單一執(zhí)行單元的依賴。從均衡負(fù)荷的視角,分布式管理可有效防止帶寬擁擠和局部執(zhí)行單元過(guò)載,造成低水平的“能者多勞”,即用重復(fù)性的工作大量擠占能者的勞動(dòng)時(shí)間,對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),這實(shí)際上是一種莫大的浪費(fèi),能者應(yīng)盡可能將時(shí)間投入到更具創(chuàng)造性、更高價(jià)值的工作中去;從系統(tǒng)容錯(cuò)的視角,分布式管理可以分散業(yè)務(wù)運(yùn)行,提高業(yè)務(wù)和組織系統(tǒng)的可靠性,避免一損俱損的情況發(fā)生;從增強(qiáng)學(xué)習(xí)的視角,分布式管理可促進(jìn)各執(zhí)行單元的自學(xué)習(xí),從而不斷提高組織系統(tǒng)的能力;從最佳成本的視角,合適的進(jìn)程匹配合適的資源,可以使資源效用最大化。

分布式管理的理想狀態(tài),是把一個(gè)個(gè)平凡的人,“拼出”強(qiáng)大的組織能力帶寬,讓組織能力帶寬遠(yuǎn)大于個(gè)體能力帶寬之和。要實(shí)現(xiàn)這樣的組織構(gòu)想,企業(yè)需要意識(shí)到,真正決定組織戰(zhàn)力的,其實(shí)不是組織的各個(gè)組成單元,而是它們的排列組合。要論組織的組成單元,早期華為員工的職業(yè)化程度比西方公司差遠(yuǎn)了,華為是這樣形容自己的員工的:“我們穿著草鞋,就從北冰洋打到了地球的最南端;我們還來(lái)不及取下頭上包著的白毛巾,從青紗帳里出來(lái),一下子就跨過(guò)了太平洋;腰間還掛著地雷,手里提著盒子炮……”華為就是靠這么一群“土八路”,最終成就了一個(gè)世界級(jí)的通信巨頭。難怪華為創(chuàng)始人說(shuō),“組織建設(shè)不是為了好看,而是要打造一支能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊(duì)列”,這個(gè)隊(duì)列,指的就是組織的排列組合。

怎么排列組合?不外乎是兩個(gè)方面:一個(gè)是“布陣”,一個(gè)是“點(diǎn)兵”。一些企業(yè)在“布陣”的時(shí)候,老是考慮一些特殊人物如何安排的因素,這就等于敵人還沒(méi)有破你的“陣”,你自己就先把“陣”給破了,“陣”一破,排列組合就變了,組織的結(jié)構(gòu)力就遭到了破壞,戰(zhàn)力就只好下降。企業(yè)“布陣”能不能盡量不考慮人的因素?好比一部車(chē)是不是好開(kāi),和誰(shuí)是駕駛員完全沒(méi)有關(guān)系,組織也一樣,“布陣”一旦完成,關(guān)鍵崗位上的人原則上是可以互換的,如果不能互換,就說(shuō)明能力建在人上,要通過(guò)人員輪換,逆向發(fā)現(xiàn)組織的問(wèn)題,加以優(yōu)化。這樣打造出來(lái)的組織,才是不依賴人的、健康的組織。

“布陣”另一個(gè)容易出錯(cuò)的地方,是“布陣”的起點(diǎn)在哪里。一些企業(yè)“布陣”時(shí)習(xí)慣性地先考慮高層組織,然后是基層組織,“布陣”之后,仗怎么打,相互之間如何配合,最后還是不知道,也就是說(shuō),這個(gè)“布陣”,只有“結(jié)構(gòu)”而沒(méi)有“力”。“布陣”的目的是為了作戰(zhàn),自然應(yīng)該先考慮市場(chǎng)前線或業(yè)務(wù)一線如何通過(guò)有效的組織運(yùn)作實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成功,哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)是前線或一線通過(guò)隊(duì)伍排列組合可以完成,哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)前線和一線無(wú)法完成,需要設(shè)置中臺(tái)或后臺(tái)組織來(lái)補(bǔ)位。一言以蔽之,“布陣”遵循的是作戰(zhàn)的邏輯,不是內(nèi)部管理的邏輯,要根據(jù)前線或一線的業(yè)務(wù)需要,來(lái)建設(shè)中臺(tái)或后臺(tái)組織,這樣的“布陣”,才能堪稱是一切為了勝利、前赴后繼、攻擊前進(jìn)、互相支援的戰(zhàn)斗隊(duì)列。

“布陣”之后是“點(diǎn)兵”?!包c(diǎn)兵”的時(shí)候才會(huì)重點(diǎn)考慮人的因素,以充分發(fā)掘個(gè)體優(yōu)勢(shì),把合適的人放到合適的崗位,最大程度地“拼出”組織能力帶寬?;鶎幼鲬?zhàn)單元如何責(zé)任分工?正副職如何責(zé)任分工?高層、中層和基層如何責(zé)任分工?這些排列組合會(huì)直接或間接影響組織的戰(zhàn)力?!包c(diǎn)兵”最為關(guān)鍵的是“點(diǎn)將”,抓好關(guān)鍵少數(shù)才能激活絕大多數(shù)?!包c(diǎn)將”要先搞清楚崗位要求,避免人和崗不匹配的情況發(fā)生。考慮崗位要求的維度一般有:

1)崗位的業(yè)務(wù)特性與挑戰(zhàn);

2)崗位應(yīng)具備哪些關(guān)鍵能力;

3)崗位關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)(向崗位過(guò)渡的能力,門(mén)檻條件);

4)崗位特殊要求。

舉例來(lái)說(shuō),如果我們要給一個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)總監(jiān)崗位“點(diǎn)將”,大致步驟就是:第一步,搞清楚業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)總監(jiān)崗位的業(yè)務(wù)特性與挑戰(zhàn),如:創(chuàng)造新能源建設(shè)項(xiàng)目商機(jī),整合相關(guān)利益方,促成項(xiàng)目立項(xiàng)、投資并獲取項(xiàng)目開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì);第二步,根據(jù)崗位的業(yè)務(wù)特性與挑戰(zhàn),導(dǎo)出崗位所需要的核心能力要求,如:高層關(guān)系運(yùn)作能力,資源開(kāi)拓與整合能力;第三步,明確崗位所需的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)要求,作為“點(diǎn)將”的門(mén)檻條件,如:具有突破性取得項(xiàng)目開(kāi)發(fā)權(quán)的經(jīng)驗(yàn);第四步,考慮是否有崗位特殊要求,如:最好有政府部門(mén)任職背景,熟悉政府運(yùn)作流程,可以提升項(xiàng)目運(yùn)作效率。

“點(diǎn)將”就要按照前面所述的人才標(biāo)準(zhǔn),制定管理者繼任計(jì)劃,考察一些管理者是否具有向未來(lái)崗位過(guò)渡的能力,倘若沒(méi)有,企業(yè)就要有計(jì)劃地安排一些管理者提前習(xí)得,以降低管理崗位的空缺風(fēng)險(xiǎn)、準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)、過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)和任用風(fēng)險(xiǎn)?;鶎庸芾韻徫粩?shù)量眾多,繼任計(jì)劃很難做到一一對(duì)應(yīng),企業(yè)可以面向所有基層管理崗位,建立一個(gè)統(tǒng)一的管理者梯隊(duì)資源池;中層管理崗位數(shù)量次之,繼任計(jì)劃可以按照不同的崗位群,建立管理者梯隊(duì)資源池;高層崗位數(shù)量較少,繼任計(jì)劃可以按照具體的崗位,一一對(duì)應(yīng),形成管理者梯隊(duì)資源池。資源池對(duì)所有員工開(kāi)放,資源池只是一個(gè)“電子圍欄”,企業(yè)定期依照人才標(biāo)準(zhǔn),對(duì)管理者和資源池中的繼任者進(jìn)行考察、篩選和調(diào)整,能進(jìn)能出,一視同仁。繼任者如果完全具備了向未來(lái)崗位過(guò)渡的能力,可以作為第一梯隊(duì);如果只是部分具備,可以作為第二梯隊(duì);如果差距明顯,可以作為第三梯隊(duì)。有了管理者梯隊(duì)資源池作保證,關(guān)鍵少數(shù)的戰(zhàn)力就能得到有效補(bǔ)充,企業(yè)就有條件組織“浪涌式”的進(jìn)攻,增加企業(yè)成功的幾率。

最后,我們來(lái)看一個(gè)發(fā)人深思的現(xiàn)象。2022年可以說(shuō)是中國(guó)人才的“豐收年”。教育部數(shù)據(jù)顯示,2022屆高校畢業(yè)人數(shù)高達(dá)1076萬(wàn),比2021年增長(zhǎng)167萬(wàn)人,創(chuàng)了歷史新高。因疫情等“黑天鵝”事件頻發(fā)及全球經(jīng)濟(jì)衰退等原因,很多外企和本土大廠都在裁員,大量人才涌入市場(chǎng),在這樣的環(huán)境下,按常理企業(yè)可選擇的人才范圍應(yīng)該是變大了,引進(jìn)人才的難度和用工成本都降低了才是。然而我們依然聽(tīng)到一些企業(yè)在抱怨“招不到合適的人”、“無(wú)人可用”等。以上關(guān)于賦能型組織的闡述,也許能帶給這些企業(yè)一些啟發(fā)和思考。

 
反對(duì) 0舉報(bào) 0 收藏 0 打賞 0
 
更多>同類信息中心
推薦圖文
推薦信息中心
點(diǎn)擊排行
網(wǎng)站首頁(yè)  |  關(guān)于我們  |  聯(lián)系方式  |  誠(chéng)聘英才  |  網(wǎng)站聲明  |  隱私保障及免責(zé)聲明  |  網(wǎng)站地圖  |  排名推廣  |  廣告服務(wù)  |  積分換禮  |  網(wǎng)站留言  |  RSS訂閱  |  違規(guī)舉報(bào)  |  京ICP備11016574號(hào)-25