文|華夏基石e洞察 胡賽雄
編輯|李澤慧
我于1998年加入華為，大概有六年多的時(shí)間是在業(yè)務(wù)前線。自2004年開始，我涉足華為的人力資源領(lǐng)域，并于2009年加入當(dāng)時(shí)新成立的后備干部總隊(duì)，負(fù)責(zé)華為后備干部人才的發(fā)展。
今天，企業(yè)界普遍希望能夠?qū)W習(xí)任正非的管理哲學(xué)，但是那個(gè)時(shí)候，華為還沒有形成自己的成文的管理哲學(xué)。記得當(dāng)時(shí)，我找到總裁辦，問他們要一些資料，他給了我一個(gè)U盤，內(nèi)含任正非從1993年到2009年所有的講話。我們大概花了六個(gè)多月的時(shí)間，把這些講話整理出來(lái)，從中提煉了任總的管理思想，就是現(xiàn)在大家在市面上看到的華為三本書中的最基本的內(nèi)容。在這三本書中，最早出版的是《以?shī)^斗者為本》，內(nèi)容中有很多任總講話中所提到的有關(guān)人力資源方面的管理思想，從中我們可以看到任總管理思想的基本脈絡(luò)。這本書后來(lái)成了華為高層干部培訓(xùn)的第一本教材。
通過(guò)對(duì)任總管理思想的研究，以及對(duì)華為人才發(fā)展工作的認(rèn)識(shí)，我產(chǎn)生了一個(gè)特別深的體會(huì)，就是華為的管理理念，其實(shí)都是一些常識(shí)。華為之所以能夠走到今天，我認(rèn)為并不存在什么深?yuàn)W的道理，而是從這樣一些非常簡(jiǎn)單、質(zhì)樸的常識(shí)中發(fā)展起來(lái)的。我2014年退休之后，開始為一些企業(yè)做一些咨詢輔導(dǎo)，迄今為止，走訪了幾百家企業(yè)，從中得到了一些特別深的印象，就是很多企業(yè)在管理上其實(shí)很多時(shí)候是在違反常識(shí)，違反了一些簡(jiǎn)單的、基本的理念，所以才會(huì)偏離管理方向，或者說(shuō)管理的效果不好。
基于這樣的一些體會(huì)，我寫了一本書《華為增長(zhǎng)法》，會(huì)在六月份出版。在這本書中，圍繞華為管理的基本常識(shí)，通過(guò)大量的案例，我把華為的管理理念和其他企業(yè)存在的誤區(qū)進(jìn)行了梳理和澄清，希望能夠幫助讀者更清晰地認(rèn)知到這些理念的應(yīng)用邊界。所以，今天，我想用一點(diǎn)時(shí)間，跟大家分享一下這本書中的內(nèi)容。
任何事業(yè)都是迭代前進(jìn)的
從上圖可以看出，任何企業(yè)的事業(yè)發(fā)展都應(yīng)該是迭代前進(jìn)的。
這個(gè)曲線如何理解呢？我的家鄉(xiāng)在湖北省咸寧市，而咸寧被稱為“桂花之鄉(xiāng)”。有一段時(shí)間，很粗的桂樹大概要賣幾萬(wàn)塊錢一株，小的桂花樹也能賣到一千多元。當(dāng)時(shí)，很多人跟風(fēng)種桂花樹，我的朋友也找我借了一筆錢，做了這方面的投資。結(jié)果，幾年之后，政策變了，政府嚴(yán)禁樓堂館所建設(shè)，桂花樹也就跟著滯銷了。
通過(guò)這個(gè)案例，我們能得到什么啟發(fā)？我的朋友看到桂花樹很賣錢，他看到的是當(dāng)前的機(jī)會(huì)還是未來(lái)的機(jī)會(huì)呢？顯然，這是一個(gè)當(dāng)前的機(jī)會(huì)，而不是未來(lái)機(jī)會(huì)。這就告訴我們，做企業(yè)，凡是只能看到當(dāng)前機(jī)會(huì)的，最后都賺不到錢。為什么？當(dāng)大家都看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，就說(shuō)明這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和了，這時(shí)，產(chǎn)品的價(jià)格基本上就等于成本，我們?cè)龠M(jìn)去，怎么可能活下來(lái)呢？所以，真正能夠賺到錢的，都是提前看到桂花樹會(huì)賣錢這個(gè)機(jī)會(huì)的人，他們提前幾年就開始布局，等著桂花樹長(zhǎng)起來(lái)，在別人還沒有開始種的時(shí)候，他才會(huì)淘到第一捅金。
不謀未來(lái)者不可能有未來(lái)。能力的孵化需要時(shí)間，當(dāng)我們看到了一個(gè)所謂的機(jī)會(huì)的時(shí)候，它實(shí)際上已經(jīng)不是機(jī)會(huì)了，只能是機(jī)遇。而當(dāng)你遇到這個(gè)機(jī)遇的時(shí)候，實(shí)際上它只是一趟末班車。
所以，能力如果不圍繞著未來(lái)構(gòu)建，怎么可能成功呢？但是很多企業(yè)就會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，能力都是基于解決當(dāng)前問題、當(dāng)前痛點(diǎn)的。所以，我給很多企業(yè)講，做企業(yè)就跟賣樓花一樣，當(dāng)你賣樓花的時(shí)候，實(shí)際上，樓還沒有建起來(lái)呢。這時(shí)，你要用客戶的錢，要用未來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)去孵化自己的能力。等你的能力形成之時(shí)，樓盤也建起來(lái)了，這時(shí)，其實(shí)你的錢已經(jīng)收得差不多了，這才是一個(gè)非常非常穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)方式。
基于這樣的道理，我們把產(chǎn)業(yè)的發(fā)展分為三階段。
第一階段：培育期，即創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段。企業(yè)發(fā)展的第一階段一定是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的，相應(yīng)的，其投入也非常之大。很多企業(yè)在這個(gè)階段不敢投資，那你怎么敢創(chuàng)新呢？產(chǎn)品創(chuàng)新的特點(diǎn)就是要更早地進(jìn)入市場(chǎng)。所以，企業(yè)一定要能夠發(fā)現(xiàn)未來(lái)的機(jī)會(huì)，而且是別人沒有找到的機(jī)會(huì)，然后自己去發(fā)育它，從而實(shí)現(xiàn)捷足先登。
而在這個(gè)階段，很多企業(yè)最艱難的是什么？就是投入。如果你僅僅在燒自己的錢，其實(shí)是一件很麻煩的事情。任何人如果要燒自己的錢，要做一個(gè)非常大的不確定性的投入，都需要下很大決心，必須是賭性特別堅(jiān)強(qiáng)的人。所以我建議，在培育期，也就是在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段，企業(yè)最好采用風(fēng)投的方式。
第二階段：機(jī)遇期，即市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品開始慢慢被市場(chǎng)接納，就意味著，企業(yè)的機(jī)遇期到了。在機(jī)遇期，企業(yè)的上升往往很快。作為一個(gè)初創(chuàng)或者創(chuàng)新企業(yè)，如果在這個(gè)階段不能超越常規(guī)發(fā)展，那就很有可能被一些大的企業(yè)搶走先機(jī)。華為在經(jīng)營(yíng)任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，在市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段都一定是超常規(guī)發(fā)展的。我們?cè)O(shè)立的增長(zhǎng)的目標(biāo)絕對(duì)不是10%、20%這么保守，基本都是100%、200%，甚至是300%。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，如果不能快速突破，實(shí)際上你前面做的很多生態(tài)方面、培育方面的努力，就會(huì)全部讓渡給別人。所以，這個(gè)階段往往也是非常非常艱難的，一定要超常規(guī)發(fā)展。
第三階段：領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)期。企業(yè)一旦上了規(guī)模，就會(huì)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這時(shí)，企業(yè)要做的選擇是，要做大規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，甚至還要產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)。華為在這個(gè)階段強(qiáng)調(diào)的理念是深淘灘，低作堰，就是要做規(guī)模，要保持在一定的利潤(rùn)率水平之上，實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的最大化。比如，我們鎖定了利潤(rùn)率在每年8%左右，多出來(lái)的全部拿出來(lái)做規(guī)模，占領(lǐng)市場(chǎng)。以上是一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入第二個(gè)階段后期，就應(yīng)該布局下一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展了，要清晰地定位下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。所以，企業(yè)發(fā)展的曲線是S型的，是和下一條S型曲線不斷迭代前進(jìn)的過(guò)程，這是企業(yè)要遵循的發(fā)展邏輯。
其實(shí)，一個(gè)企業(yè)做什么不重要，能不能夠長(zhǎng)久地活下去才是最重要的命題。而從一條曲線向另外一條曲線不斷迭代的過(guò)程中，很容易產(chǎn)生的問題是慣性，就是舍不得過(guò)去積累的資源和能力。但是，如果不放棄過(guò)去，又如何擁有未來(lái)？所以，企業(yè)要克服慣性，這也是非常非常重要的命題。很多企業(yè)明明知道原來(lái)的產(chǎn)業(yè)不行了，但是還要抱殘守缺，不愿意去拓展新的產(chǎn)業(yè)，這是有問題的。
在拓展新產(chǎn)業(yè)的過(guò)程中，企業(yè)還容易犯什么錯(cuò)誤呢？就是進(jìn)入一個(gè)與既有產(chǎn)業(yè)沒有關(guān)系的產(chǎn)業(yè)。能夠看到，很多企業(yè)的多元化是怎樣的？是做了A又做B，做了B又做C，但是ABC之間并沒有能力的相關(guān)性。而任何一個(gè)能力的發(fā)育都是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，企業(yè)的學(xué)習(xí)曲線與企業(yè)的發(fā)展曲線一樣，都是不斷迭代升級(jí)的。所以，企業(yè)要想持續(xù)成功，最好能沿著原來(lái)能力的主線去拓展新的產(chǎn)業(yè)。
比如，華為做了運(yùn)營(yíng)商的通信網(wǎng)絡(luò)，接下來(lái)做云端，做面向企業(yè)級(jí)的解決方案，然后再去做手機(jī)終端，而實(shí)際上，這三個(gè)產(chǎn)業(yè)的核心能力是一樣的，都是通信。但是，華為從來(lái)不涉足房地產(chǎn)，不涉足跟自己的主業(yè)不相關(guān)的領(lǐng)域，這就是企業(yè)非常非常重要的戰(zhàn)略。如果我們違背了這樣的規(guī)律，就有可能會(huì)產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)。比如樂視，它從娛樂，到汽車，到手機(jī)，到體育，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都是相互獨(dú)立的，其中一個(gè)出了問題，就會(huì)把所有的板塊都帶倒了。這些顯然都是常識(shí)，但是我們還是會(huì)看到一些企業(yè)在“樂此不疲”地犯這樣的錯(cuò)誤。
全力創(chuàng)造價(jià)值，正確評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值
企業(yè)增長(zhǎng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是什么？就是企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈。我把上圖比喻成企業(yè)的“任督二脈”，其中，督脈是陽(yáng)，任脈是陰。企業(yè)的督脈在哪里呢？就是價(jià)值創(chuàng)造，做蛋糕。企業(yè)的任脈是什么呢？就是價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。
一、價(jià)值創(chuàng)造：首先是督脈，即“陽(yáng)”，這是做蛋糕的過(guò)程。我們要把企業(yè)的價(jià)值做大，顯然目標(biāo)不能定得太低。如果目標(biāo)定低了，企業(yè)又怎么能夠做大？我經(jīng)常問一些企業(yè)家，一般情況下，企業(yè)的增長(zhǎng)率達(dá)到多少是比較合適的？有人說(shuō)5%，有人說(shuō)是10%。事實(shí)上，企業(yè)的增長(zhǎng)率如果低于20%-25%，這個(gè)企業(yè)一般來(lái)說(shuō)是每況愈下的，因?yàn)橛型ㄘ浥蛎浀囊蛩卦趦?nèi)，而員工的回報(bào)也要有所增加，以及很多不確定的風(fēng)險(xiǎn)要分?jǐn)偂６髽I(yè)每年的增長(zhǎng)只有5%或者10%，拿什么來(lái)分?jǐn)傔@些風(fēng)險(xiǎn)？
所以，當(dāng)我們看到一家企業(yè)的增長(zhǎng)是5%-10%的時(shí)候，其價(jià)值的增長(zhǎng)是多少？這才是最關(guān)鍵的問題。大家都知道，華為的目標(biāo)設(shè)定也是超常規(guī)的，它的“三高”就包括高目標(biāo)、高壓力、高回報(bào)。
1、華為的目標(biāo)高到什么程度？比如，華為某領(lǐng)導(dǎo)到海外出差，見到海外的一把手時(shí)就提出，這個(gè)地方是公司發(fā)展的機(jī)會(huì)窗，你們的目標(biāo)如果定低了，提頭來(lái)見！那個(gè)下屬就問，領(lǐng)導(dǎo)，您認(rèn)為定多少合適？領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，這樣吧，你在你的手心寫一個(gè)增長(zhǎng)率，我也在我的手心寫一個(gè)增長(zhǎng)率，如果你的數(shù)字低于我的，那么現(xiàn)在就下課。結(jié)果，那個(gè)下屬一咬牙，在自己手上寫了一個(gè)120%。兩個(gè)人把手一起伸出來(lái)，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)手上什么也沒寫，只說(shuō)了一句話：行，就按照你的辦！
所以，目標(biāo)管理的本質(zhì)是什么？就是下套。誰(shuí)給誰(shuí)下的套？120%增長(zhǎng)率，誰(shuí)下的？自己給自己下的。管理學(xué)認(rèn)為，目標(biāo)管理的本質(zhì)是自我管理，自動(dòng)自發(fā)，當(dāng)然要自己定目標(biāo)了。這個(gè)目標(biāo)如果不具有挑戰(zhàn)性，就會(huì)遭到領(lǐng)導(dǎo)的否決。
這就是華為定目標(biāo)的基本原則，是最大限度搶占市場(chǎng)份額的原則。不這樣，怎么能夠搶到蛋糕呢？但是，很多企業(yè)為什么定不了那么高的目標(biāo)？我聽到最多的反饋是困難多，資源有限。他們不去依據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而是依據(jù)內(nèi)部的資源條件和能力來(lái)確定目標(biāo)。而企業(yè)內(nèi)部的資源能力總是有限的，所以你的目標(biāo)永遠(yuǎn)要受限于此，企業(yè)什么時(shí)候才能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的增長(zhǎng)？所以，內(nèi)部的資源、能力和條件要接受外部目標(biāo)的倒逼，目標(biāo)要由外而內(nèi)來(lái)定，不能由內(nèi)而外，這是我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤。
2、要把蛋糕做大，就一定要搞清楚什么叫做效用價(jià)值，什么叫做虛擬價(jià)值。我們很多企業(yè)始終是成本思維，根本就搞不清楚真正賺錢的是虛擬價(jià)值。
上個(gè)星期還有朋友讓我想辦法幫他訂一些華為的折疊手機(jī)。賣得多貴??！華為的手機(jī)真的值那么多錢嗎？但這就是虛擬價(jià)值。什么保時(shí)捷、徠卡攝像，其實(shí)都是給大家創(chuàng)造的噱頭。但是，虛擬價(jià)值非常有用，為什么？因?yàn)檫@個(gè)世界上有很多人并不是奔著效用價(jià)值去的，他有自我實(shí)現(xiàn)的需要，唯有虛擬價(jià)值才能滿足他。所以，我們首先是把蛋糕做大，然后就是要多去做一些虛擬價(jià)值，這樣的話，我們獲取的利潤(rùn)就會(huì)非常可觀。
接下來(lái)，我們還必須要搞清楚，企業(yè)里面真正創(chuàng)造價(jià)值的到底是哪些人？誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，誰(shuí)的貢獻(xiàn)??？華為《基本法》有一句話非常經(jīng)典：勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家、資本共同創(chuàng)造企業(yè)的全部財(cái)富。但是，很多人其實(shí)不明白這句話是什么意思。整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的就是這四類人群，我們一定要搞清楚，不同人群的價(jià)值是不一樣的，創(chuàng)造價(jià)值的方式也不一樣。
首先是勞動(dòng)。華為所講的勞動(dòng)不是《資本論》里面的勞動(dòng)?！顿Y本論》里面的勞動(dòng)是廣義的勞動(dòng)，包括了知識(shí)和企業(yè)家。我們所說(shuō)的是狹義勞動(dòng)，它指的是你的產(chǎn)出和勞動(dòng)時(shí)間呈線性函數(shù)關(guān)系。大家都知道，凡是你的產(chǎn)出跟勞動(dòng)時(shí)間呈線性函數(shù)關(guān)系，你的貢獻(xiàn)一定是小的，為什么？因?yàn)閯趧?dòng)時(shí)間約束了產(chǎn)出。我們假如華為生產(chǎn)線上的工人一天工作八個(gè)小時(shí)，能產(chǎn)出一百個(gè)零件，完成這個(gè)數(shù)量有工資，超額的部分有獎(jiǎng)金，這當(dāng)然是一種激勵(lì)。但是，不管怎么樣，他們都是靠勞動(dòng)時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值的?？縿趧?dòng)時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值最大的，一般來(lái)說(shuō)是咨詢師或者律師，他們單位時(shí)間的產(chǎn)出比較大，但是他們也是單位時(shí)間的產(chǎn)出，也是一個(gè)線性關(guān)系，所以，他們創(chuàng)造的價(jià)值也是有限的。
而要讓企業(yè)的財(cái)富增加，要把市場(chǎng)這塊蛋糕做大，一定要用到后面三種價(jià)值的創(chuàng)造方式。首先是知識(shí)。在這里，我們一定要明確，任何知識(shí)本身不是價(jià)值，比如，我們從書本上讀到的知識(shí)，我所理解的知識(shí)，它們都是沒有價(jià)值的。所以，不是知識(shí)本身有價(jià)值，而是知識(shí)被應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中，被實(shí)踐所吸收以后，才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
假如我是一名華為工程師，要對(duì)華為手機(jī)進(jìn)行改進(jìn)。通過(guò)我的努力，通過(guò)我的知識(shí)創(chuàng)造，我為每一款手機(jī)降低了50塊錢的原材料成本。從勞動(dòng)的角度來(lái)看，我創(chuàng)造的價(jià)值是非常小的，也就是省了50塊錢的材料費(fèi)而已。但是，為什么說(shuō)知識(shí)創(chuàng)造的價(jià)值大呢？因?yàn)橥ㄟ^(guò)生產(chǎn)線的無(wú)限復(fù)制，比如我們賣了1000萬(wàn)部手機(jī)，乘以50就是5個(gè)億。相當(dāng)于我這么一個(gè)小小的努力，就為公司創(chuàng)造了5個(gè)億的價(jià)值。所以，是我們的生產(chǎn)線，是我們的流程放大了知識(shí)的價(jià)值，使它擺脫了勞動(dòng)時(shí)間的束縛。因此我們說(shuō)，知識(shí)所創(chuàng)造的價(jià)值是非?？捎^的。
知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值具有什么特點(diǎn)？就是簡(jiǎn)單+復(fù)制。簡(jiǎn)單就是把它標(biāo)準(zhǔn)化，然后進(jìn)行無(wú)限復(fù)制。西方企業(yè)特別懂得這個(gè)道理，Windows、蘋果的一些產(chǎn)品都是這樣。早年，蘋果的iPod一經(jīng)推出，就消滅了MP3。這時(shí)，它的核心能力就是iPod，是把每一款產(chǎn)品不斷做多、做大，然后產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)的過(guò)程。進(jìn)而，蘋果把iPod做大，推出了iTouch，再做大一點(diǎn)，又有了iPad，然后，它又把iTouch增加了一個(gè)通話功能，就是iPhone。而把iPod里面的音樂平臺(tái)拿到網(wǎng)絡(luò)上去，就變成了iTunes，再把iTunes賣音樂的模式變成賣應(yīng)用，于是就產(chǎn)生了App Store……凡此種種，都是圍繞自身的核心能力，放大單一產(chǎn)品規(guī)模，并沿著這個(gè)能力形成多樣性，形成范圍經(jīng)濟(jì)——這就是知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值的非常典型的案例。
不論是勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值還是知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，它們所追求的都是確定性。企業(yè)家創(chuàng)造價(jià)值就不一樣，他追求的是不確定性。就像我剛才講到的種桂花樹，你也不知道未來(lái)幾年會(huì)不會(huì)有桂花樹賣得火，你得賭。賭對(duì)了就能賺得盆滿缽滿，要是賭錯(cuò)了呢？就可能會(huì)傾家蕩產(chǎn)。所以，真正的企業(yè)家都是一群賭性極強(qiáng)的人，他賭的就是未來(lái)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。因此，如果你是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避者，那就肯定做不了企業(yè)家，就適合做運(yùn)營(yíng)，做企業(yè)內(nèi)部管理。企業(yè)家一定是瞄準(zhǔn)未來(lái)機(jī)會(huì)的，這就是企業(yè)家創(chuàng)造未來(lái)的方式。
大家都知道，財(cái)富的收益一定是跟著風(fēng)險(xiǎn)走的，風(fēng)險(xiǎn)越大的地方，肯定回報(bào)也越大。所以，我們有時(shí)候看到很多企業(yè)家很有錢，我認(rèn)為這是非常正常的現(xiàn)象，不信的可以來(lái)試試。不是每一個(gè)人都可以當(dāng)企業(yè)家的，有的人真的把身家性命都賭在了企業(yè)。所以，我們不要看到企業(yè)家有多么輝煌，更要看到企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)，特別是對(duì)社會(huì)的擔(dān)當(dāng)，非常不容易。很多人都想當(dāng)老板，但我總是忍不住要給他們潑冷水。中國(guó)企業(yè)的平均壽命不到三年，心臟如果不夠好，當(dāng)老板肯定有問題。而人們往往只看到企業(yè)家們輝煌的一面，卻看不到絕大多數(shù)企業(yè)家要承受企業(yè)在幾年之內(nèi)灰飛煙滅的痛苦和責(zé)任。當(dāng)然，社會(huì)要發(fā)展，一定要依托企業(yè)家，必須有一個(gè)龐大的企業(yè)家人群。這個(gè)人群確實(shí)是需要賭性極強(qiáng)，必須要把自身創(chuàng)造的價(jià)值與未來(lái)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)連結(jié)在一起。所以，企業(yè)利潤(rùn)的本質(zhì)是什么？不是收入減去成本，而是企業(yè)家面對(duì)的那些不確定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)唯有跨越這種風(fēng)險(xiǎn)，才可能有高利潤(rùn)。但是，如果你賭錯(cuò)了，那么這個(gè)企業(yè)就不可能有利潤(rùn)。利潤(rùn)不是財(cái)務(wù)計(jì)算的結(jié)果，一定是企業(yè)家的謀劃。
最后是資本創(chuàng)造價(jià)值。資本都會(huì)尋找水草肥美的地方棲息，而水草肥美，就意味著風(fēng)險(xiǎn)最大、價(jià)值最大。所以，資本創(chuàng)造價(jià)值一定是賭企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，一定是跟著企業(yè)家走的。資本一旦認(rèn)定某位企業(yè)家有前途，就一定會(huì)跟著他走。如果企業(yè)家不會(huì)描繪未來(lái)，不會(huì)講故事，那我相信，資本也肯定不會(huì)垂青于他。資本的投入一定是賭將來(lái)，企業(yè)現(xiàn)在賺很多錢，跟資本有什么關(guān)系呢？它的投入一定是著眼于未來(lái)的利潤(rùn)，而未來(lái)的利潤(rùn)一定存在于高風(fēng)險(xiǎn)之處。
所以，總結(jié)開來(lái)，勞動(dòng)者是怎么創(chuàng)造價(jià)值的？原則上，勞動(dòng)者獲得的回報(bào)基本上就是工資和獎(jiǎng)金。知識(shí)創(chuàng)造者也有工資和獎(jiǎng)金，但他同時(shí)會(huì)有發(fā)展的機(jī)會(huì)。優(yōu)秀的知識(shí)創(chuàng)造者還會(huì)獲得公司股權(quán)的收益。所以，華為現(xiàn)在有將近十萬(wàn)人擁有股權(quán)，這與知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值存在密切關(guān)系。我們認(rèn)為，這些人雖然不是企業(yè)家，但是他們是具有企業(yè)家精神的人群。而華為的股權(quán)激勵(lì)面向的正是這樣一群人，而不是企業(yè)家本身。當(dāng)然，企業(yè)家本人是價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)非常非常重要的主體。然后就是資本。
我們?cè)谌A為工作的時(shí)候，每年會(huì)將大比例的工資、獎(jiǎng)金投入到華為平臺(tái)。如果我們不投入，這部分收入就僅僅是激勵(lì)，但是一旦投入進(jìn)去，我們就成了資本的一部分，當(dāng)然要承擔(dān)資本的風(fēng)險(xiǎn)，但是也能獲取資本的收益。華為經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展，至少到目前為止，風(fēng)險(xiǎn)還是可控的。當(dāng)前，中美關(guān)系陷入到一種極大的不確定當(dāng)中，我們不知道下一步會(huì)怎么樣，但資本肯定要承擔(dān)未來(lái)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。但是，不論如何，有幾條原則是企業(yè)家必須要考慮的，那就是，價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)任務(wù)。第一，要想方設(shè)法設(shè)立超常規(guī)目標(biāo)，把蛋糕做大；第二，一定要多做虛擬價(jià)值，不要始終停留于效用價(jià)值方面；第三，一定要激活價(jià)值創(chuàng)造的要素。
接下來(lái)，我們?cè)賮?lái)看企業(yè)的任脈——價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。
二、價(jià)值評(píng)價(jià)。很多企業(yè)容易犯的錯(cuò)誤是什么呢？逮住一個(gè)指標(biāo)就考核，根本就不去考慮這個(gè)指標(biāo)是不是業(yè)績(jī)指標(biāo)。但企業(yè)里面很多指標(biāo)，有能力指標(biāo)，有過(guò)程指標(biāo)，有業(yè)績(jī)指標(biāo)，有領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)指標(biāo)，怎么可能逮住一個(gè)數(shù)字就去考核呢？
我舉一個(gè)小例子，來(lái)理解什么是正確的價(jià)值評(píng)價(jià)？我經(jīng)常去一個(gè)省會(huì)出差，發(fā)現(xiàn)那里有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，就是在下著傾盆大雨的時(shí)候，灑水車還在拼命給花草樹木澆水，那肯定是考核出問題了。灑水車應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)？它應(yīng)該對(duì)花草樹木的存活率負(fù)責(zé)，所以，植物的存活率才應(yīng)當(dāng)是考核指標(biāo)。但我猜，他們考核的就是每天出了多少勤，灑了多少水，以至于我經(jīng)?？吹侥切⑺嚺艿揭恍┬〗中∠锢锇阉诺簦@樣的管理能有效嗎？但如果我們考核的是花草樹木的存活率，天晴的時(shí)候他就會(huì)多灑幾次，下雨的時(shí)候就不用灑了。所有的過(guò)程指標(biāo)應(yīng)該是給當(dāng)事人自我管理和自我糾偏的。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，我們要的是結(jié)果，所以結(jié)果是拿來(lái)考核的，過(guò)程是拿來(lái)糾偏的。
還有很多企業(yè)要計(jì)算重點(diǎn)任務(wù)完成率。我記得陳賡大將的一句話非常經(jīng)典。他說(shuō)：軍隊(duì)打仗，槍聲一響，60%的計(jì)劃都作廢了。我們很多企業(yè)還要用重點(diǎn)任務(wù)完成率這樣的東西來(lái)考核，這些任務(wù)不完成，目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了可不可以？他給公司省錢了當(dāng)然更好啊。所以，我們非要人家去完成他可能不需要完成的一些過(guò)程，就抑制了人的能動(dòng)性。
還有的企業(yè)經(jīng)?？际裁?？客戶滿意度?？蛻魸M意度是過(guò)程指標(biāo)還是結(jié)果指標(biāo)呢？華為認(rèn)為這是一個(gè)過(guò)程指標(biāo)。你可以讓客戶體驗(yàn)非常好，但是他體驗(yàn)好了之后會(huì)帶來(lái)什么呢？要么產(chǎn)生收入，要么帶來(lái)回款。如果又沒有收入，又沒有回款，那企業(yè)不成了公益組織了嗎？凡是沒有結(jié)果的過(guò)程，都是高成本。所以，還是要回歸到正確的價(jià)值評(píng)價(jià)，要考結(jié)果，考真正的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。
有的企業(yè)考核關(guān)鍵員工流失率，這樣一些指標(biāo)應(yīng)該是測(cè)評(píng)一些部門一把手領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)。他下面的關(guān)鍵員工都跑了，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)力有問題，但你不能把領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)指標(biāo)變成業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)指標(biāo)。我見過(guò)一家企業(yè)，因?yàn)樵u(píng)測(cè)關(guān)鍵員工離職率而鬧了笑話。11月份有一個(gè)關(guān)鍵員工要離職，他的領(lǐng)導(dǎo)就跟他講，兄弟，你能不能明年1月份再走，因?yàn)楣驹诳嘉谊P(guān)鍵員工的離職率，大家都在做指標(biāo)。這種過(guò)程指標(biāo)是很容易做的對(duì)不對(duì)？不好做的是那些結(jié)果指標(biāo)。所以，華為業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)有三個(gè)非常過(guò)硬的指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、回款。這三個(gè)指標(biāo)哪一個(gè)能做？沒有一個(gè)指標(biāo)能做，我們叫做三足鼎立。如果這三個(gè)指標(biāo)有任何兩個(gè)是負(fù)增長(zhǎng)，一把手都要下課。這樣才能傳遞我們的經(jīng)營(yíng)壓力，才能真正把蛋糕做大。所以，如果不回歸正確的價(jià)值評(píng)價(jià)，企業(yè)要形成壓力傳遞是很難的。我覺得，很多企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)，用一個(gè)不恰當(dāng)?shù)脑~來(lái)比喻，叫做Entertainment，叫娛樂，就是娛樂組織。
三、價(jià)值分配。價(jià)值分配就是我們說(shuō)的論功行賞。什么是好的價(jià)值分配呢？其實(shí)就是一句話，分完錢之后，兄弟們是不是沖鋒。如果分完錢之后大家都不沖，那一定是錯(cuò)誤的價(jià)值分配。所以，華為這句話，我認(rèn)為又簡(jiǎn)單又明了。
價(jià)值分配的導(dǎo)向是導(dǎo)向沖鋒和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而我們看到很多企業(yè)是怎么分的呢？比如，根據(jù)學(xué)歷來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配。憑什么一個(gè)人讀書多，他就應(yīng)該分得更多呢？是不是越會(huì)讀書的人，創(chuàng)造的價(jià)值就越大？這只是一種假設(shè)，但我們要基于真實(shí)的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)衡量。還有的企業(yè)按工齡分配，工齡越長(zhǎng)意味著貢獻(xiàn)越大嗎？那也未必。很多人工齡很長(zhǎng)，但是學(xué)習(xí)能力不行，他是在下降的，他的貢獻(xiàn)也不大。所以，企業(yè)一定要找到那種能夠真正衡量?jī)r(jià)值的東西，然后再去分配。
華為要把人派到全球一百八十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，怎么能讓大家愿意沖鋒呢？就要用價(jià)值分配的杠桿。比如去海外的員工，其駐外補(bǔ)貼是工資的75%，這時(shí)，就會(huì)有一部分人愿意去。但有人愿意去海外，并不等于他一定愿意去非洲，或者是更加艱苦的地方。于是，華為又規(guī)定了艱苦地區(qū)補(bǔ)貼，從每天$50到$100，到$200不等。重賞之下，必有勇夫，所以要用價(jià)值分配的杠桿實(shí)現(xiàn)組織沖鋒的目的。還有升官，到海外去的人升官就比機(jī)關(guān)的人容易，那機(jī)關(guān)里就有很多人不服氣，說(shuō)我們的工作也很辛苦。任總怎么說(shuō)？我知道你們這幫小子很聰明，很能干，但你要是不服氣，也可以到海外去。你只要愿意到海外去搶糧吃，沒問題，你也可以高收入，也可以升官快。
如果不建立這樣的導(dǎo)向，誰(shuí)愿意去海外沖鋒？能干的人都窩在機(jī)關(guān)里。企業(yè)只有把最能干的人放在最前線去貼近客戶，去管理企業(yè)跟客戶之間的邊界，才能源源不斷有糧食進(jìn)來(lái)。所以，千萬(wàn)不要去追求所謂的公平，企業(yè)要追求的就是效率，怎么有效率怎么來(lái)。
如果我們把價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配這個(gè)循環(huán)打通了，就如同從生理上把任脈、督脈打通了，這時(shí)的企業(yè)才是健康的。所以任總說(shuō)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制說(shuō)到底就是一個(gè)利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。很多企業(yè)沒有活力，不就是利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制、分配體系出了問題嗎？如果我們不去打通分配體系，企業(yè)的活力從何而來(lái)呢？
所以，我們?cè)诘谝徊糠种v的是企業(yè)到外部尋找不確定性的機(jī)會(huì)；第二部分講的是，要打通企業(yè)內(nèi)部的任督二脈。希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶈l(fā)。
華為人才選拔的邏輯
今天在第三部分，我想和大家分享的是，企業(yè)到底要遵循什么樣的人才選拔邏輯？我認(rèn)為，絕大多數(shù)企業(yè)在人才選拔方面出了很大的問題，稍后我們會(huì)講到人才選拔的誤區(qū)。但首先我們要來(lái)看看，華為遵循什么樣的簡(jiǎn)單有效的人才選拔邏輯。
首先，衡量人才的第一條標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效。我們必須明確，企業(yè)是追求商業(yè)成功的，所以，在華為，業(yè)績(jī)是干部選拔的必要條件和分水嶺。
什么是必要條件？就是你的業(yè)績(jī)不達(dá)到要求，其他方面再好也不行，企業(yè)必須依據(jù)你交多少糧食來(lái)衡量你的能力，衡量你是不是有擔(dān)當(dāng)。
業(yè)績(jī)是必要條件是什么意思？就是業(yè)績(jī)必須達(dá)到前四分之一。華為的業(yè)績(jī)分為五檔，A、B+、B、C、D。A就是一騎絕塵，B+是超目標(biāo)，B是達(dá)成目標(biāo)，C是有差距，D是嚴(yán)重不合格。而在華為，績(jī)效評(píng)價(jià)為D的人，一般就是末位淘汰了，為C的幾乎沒獎(jiǎng)金，因?yàn)樗哪繕?biāo)都沒完成；B就是說(shuō)，你基本上在現(xiàn)在的崗位上還過(guò)得去。而績(jī)效評(píng)價(jià)為B+和A說(shuō)明，你在現(xiàn)在的崗位上做出了超越組織期望的業(yè)績(jī)。所以，華為要提拔干部，優(yōu)先提拔這部分人。就像一個(gè)人能扛100斤，你現(xiàn)在要把他放在200斤的崗位上，前提是他必須在100斤的崗位上扛得很輕松。如果在100斤的崗位上都很吃力，把他放到200斤的崗位上有什么好處呢？這就是必要條件。
那么，什么又是分水嶺呢？也就是說(shuō)，你只要達(dá)到了前四分之一，這個(gè)“嶺“就相當(dāng)于翻過(guò)去了。A或者B+的人都可以當(dāng)干部，但不一定是A的人就一定可以當(dāng)干部，也有可能B+的人更適合這個(gè)崗位。但是，只要是過(guò)了前四分之一，績(jī)效我們就不看了，我們要看別的東西。
第二，看能力。這里就只有一個(gè)問題，業(yè)績(jī)只能證明我們的過(guò)去，不能證明我們的將來(lái)。你在100斤的位置上干得很好，但不能保證有200斤的崗位上的能力，這中間存在一個(gè)轉(zhuǎn)折。華為怎么解決這個(gè)轉(zhuǎn)折呢？華為引進(jìn)了一個(gè)詞，叫做經(jīng)驗(yàn)，用經(jīng)驗(yàn)來(lái)證明你是不是具備勝任更高級(jí)崗位的能力。我們這里講的能力是指可能的能力，不是必然的能力。那么，什么叫做經(jīng)驗(yàn)？你要升到200斤的位置上去，現(xiàn)在還不行，得先扛150斤試一試。當(dāng)你把150斤扛過(guò)去了，那就叫經(jīng)驗(yàn)，要是扛不過(guò)去，那就是經(jīng)歷。所以，一個(gè)人的經(jīng)歷、履歷是不能證明一個(gè)人有能力的。
很多企業(yè)在這個(gè)地方會(huì)犯錯(cuò)誤，以為他有什么樣的經(jīng)歷和履歷，好像他就應(yīng)該具備這樣的能力，這是錯(cuò)的。像把一個(gè)人放到海外干了幾年，他什么成績(jī)也沒有，憑什么說(shuō)他具有這個(gè)能力呢？只能說(shuō)他具有這個(gè)履歷和經(jīng)歷。一個(gè)人在海外的業(yè)績(jī)很好，我可以說(shuō)，你有在海外帶跨文化團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，有創(chuàng)造業(yè)績(jī)的經(jīng)驗(yàn)，成功的經(jīng)歷才能夠叫做經(jīng)驗(yàn)。你150斤扛過(guò)去了，就有了這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，也就是說(shuō)，你具有做200斤崗位的可能性，它是一種可能的能力。
那么，真正的能力怎么看？就是把他真正放到200斤的崗位上去，讓他干六到九個(gè)月。一個(gè)人是不是具備這個(gè)崗位的能力，是后驗(yàn)出來(lái)的，不是先驗(yàn)出來(lái)的，必須有試用的過(guò)程。這就如同開車，必須真正做了一段時(shí)間駕駛員之后，才能評(píng)價(jià)你是不是真正具備了駕駛的能力，在練習(xí)場(chǎng)上練的只是經(jīng)驗(yàn)，這就是華為公司選人的邏輯。
不同的干部、不同的人的能力是不一樣的，華為的干部分為三類，一類是基層干部。對(duì)基層干部要注重執(zhí)行力，就是要把活干出來(lái)，把任務(wù)完成；一類是中層干部，重點(diǎn)在于理解力，因?yàn)樗猩蠁⑾拢型鈫?nèi)。如果他的理解力不行，把上面的政策或一線的需求理解錯(cuò)了，他對(duì)下不就是瞎指揮嗎？第三類是高級(jí)干部，最重要的能力是決斷力，他必須把握方向，做好決策。
華為用什么樣的經(jīng)驗(yàn)來(lái)證明這些能力呢？比如對(duì)基層干部，華為用什么樣的經(jīng)驗(yàn)來(lái)證明他的執(zhí)行力？最關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)就是做項(xiàng)目。比如有一個(gè)幾千萬(wàn)，或者是幾個(gè)億的銷售項(xiàng)目交給你，你把它完成了，交付項(xiàng)目你把它關(guān)閉了，研發(fā)項(xiàng)目你把它做完了，即用這種項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)證明你的執(zhí)行力。而且在執(zhí)行過(guò)程中，你是主導(dǎo)者，不僅僅是參與。你能夠成功做好如此龐大的項(xiàng)目，必然說(shuō)明你的執(zhí)行力不錯(cuò)！
如何證明中層干部的理解力呢？換崗位。比如，圍繞這個(gè)流程，你做了兩到三個(gè)崗位，或者說(shuō)你做了機(jī)關(guān)研發(fā)的崗位，然后再到前線去做產(chǎn)品解決方案。這樣，你就有前后端、端到端拉通的視野。所以理解力不是指一個(gè)人的思維能力有多強(qiáng)，而是他對(duì)業(yè)務(wù)的理解有多寬。真正要讓他具備業(yè)務(wù)理解的寬度，唯一的辦法就是讓他多從事一些崗位。所以，崗位的歷練、交流是培養(yǎng)人才視野的一個(gè)非常有效的方式。
華為輪崗非常頻繁，一般來(lái)說(shuō)，每三年，必須換一個(gè)崗位。不參與輪崗，在一個(gè)位置上待久了，他可能就成了井底之蛙。我們海外的人回到機(jī)關(guān)，在機(jī)關(guān)干三年又得出去。因?yàn)樗怀鋈ィ揪蜁?huì)認(rèn)為，你在機(jī)關(guān)里面指揮前線所擁有的經(jīng)驗(yàn)都是三年前的經(jīng)驗(yàn)，是陳舊的經(jīng)驗(yàn)了。依據(jù)陳舊的經(jīng)驗(yàn)，怎么指揮現(xiàn)在的戰(zhàn)爭(zhēng)呢？這就是實(shí)踐，實(shí)踐出真知。
最后，什么樣的經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏C明一個(gè)高層干部的決斷力？比如，分配給他一個(gè)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的市場(chǎng)，看他如何把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕跑。華為把這個(gè)叫做扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)、力挽狂瀾。還有一種經(jīng)驗(yàn)是什么？就是某個(gè)區(qū)域處于虧損當(dāng)中，你是否能夠讓它扭虧為盈，要讓這個(gè)區(qū)域重新開始賺錢，一個(gè)區(qū)域交給了你，你要想把這個(gè)區(qū)域盤活，就必須要做正確的決策。沒有正確的決策，是得不到扭虧為盈的結(jié)果的。
所以，華為用經(jīng)驗(yàn)來(lái)證明能力都是過(guò)硬的。沒有過(guò)硬的功夫，靠別人說(shuō)、靠我們自己評(píng)價(jià)是偏差很大的。當(dāng)一個(gè)人有了這些經(jīng)驗(yàn)之后，我們?cè)侔阉诺叫碌膷徫簧先ィ俳o他六到九個(gè)月的時(shí)間鍛煉，然后用業(yè)績(jī)證明他是不是具備這個(gè)能力，是不是適合這個(gè)新的崗位。如果可以，最后才是升職、加薪。這就是業(yè)績(jī)和能力，是選拔干部的兩個(gè)非常非常重要的標(biāo)準(zhǔn)。
第三，價(jià)值觀。價(jià)值觀就是看你的組織貢獻(xiàn)。什么叫做組織貢獻(xiàn)？組織需要你的時(shí)候，你是不是愿意擔(dān)當(dāng)。哪個(gè)地方困難，哪個(gè)地方艱苦，派你去，你不去，那你的價(jià)值觀是有問題的，我們沒辦法調(diào)動(dòng)你。那邊上甘嶺在打仗，你說(shuō)家里面上有老、下有小，不愿意去，這樣的人，在華為，我們就不提拔。因?yàn)槟惆褰Y(jié)在組織里面，你的組織價(jià)值很小，那你就只能拿基本工資。華為有本地化的薪酬，你可以不服從公司派遣，繼續(xù)呆在某個(gè)省的代表處，沒問題。但是同時(shí)，你要接受本地化的薪酬，不要羨艷外派人員的收入。
我們有一部分人拿的是全球化的薪酬，這些人的價(jià)值觀一定是與公司高度一致的，要能夠跟公司的發(fā)展共振起來(lái)。華為對(duì)干部選拔還有一句話，叫做四海為家。四海為家的意思就是指哪打哪。我們很多企業(yè)就沒有解決這個(gè)問題，隊(duì)伍就板結(jié)了。如果不能調(diào)兵遣將，那這個(gè)隊(duì)伍能創(chuàng)造商業(yè)成功嗎？不可能的。
第四、品德。華為選拔干部的最后一個(gè)原則是品德，華為把它理解為底線。為什么是底線？因?yàn)?，平時(shí)我們很難衡量一個(gè)人的品德，所以平時(shí)我們就不看。而且，我們也不能隨便對(duì)別人的品德評(píng)頭論足，你憑什么說(shuō)人家品德不好呢？人家也沒有出過(guò)什么大的差錯(cuò)。華為在什么情況下才定性這個(gè)人的品德有問題呢？比如發(fā)生了貪污受賄、職務(wù)侵占這樣的關(guān)鍵事件，有違商業(yè)行為準(zhǔn)則就是品德問題。如果沒有這些問題，大家都是好同志。
所以，華為通過(guò)業(yè)績(jī)的結(jié)果，通過(guò)關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)價(jià)值觀，通過(guò)品德這四個(gè)維度來(lái)選拔干部，簡(jiǎn)單易操作。
在選擇人才的過(guò)程當(dāng)中，我看到很多企業(yè)很難走出一些誤區(qū)。比如，我們經(jīng)常用“潛力”來(lái)看人，潛力就是潛藏的力，既然是潛藏的，怎么看到的？你都看不到，你說(shuō)這個(gè)人可以，那不是唯心主義嗎？第二是素質(zhì)，經(jīng)常有人說(shuō)，某人素質(zhì)不錯(cuò)。我們?cè)谌A為不看素質(zhì)。國(guó)民黨的將領(lǐng)很多都是黃埔軍校出來(lái)的，素質(zhì)不差吧，為什么輸了？有素質(zhì)、沒能力，就這么簡(jiǎn)單。素質(zhì)與個(gè)人特質(zhì)有關(guān)，跟企業(yè)關(guān)系不大。還有的人才華橫溢，但就是不出業(yè)績(jī)，把他選拔出來(lái)的意義在哪里？還有學(xué)歷。任總有時(shí)候開玩笑說(shuō)，這個(gè)人怎么長(zhǎng)得像一個(gè)博士，讀書讀傻了——不是學(xué)歷高就一定會(huì)出業(yè)績(jī)的。還有360度考核，上級(jí)、下級(jí)、周邊同僚都把你看個(gè)遍，然后選出來(lái)一個(gè)老好人。一個(gè)非常優(yōu)秀的人一定是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)明顯的。他360度的評(píng)價(jià)結(jié)果可能很差，為什么？因?yàn)樗獙?duì)公司負(fù)責(zé)，他可能會(huì)直面沖突。而當(dāng)他直面沖突，其他人給他的評(píng)分就會(huì)比較低。那么，當(dāng)我們靠360度評(píng)價(jià)來(lái)選人的話，他就只能當(dāng)老好人了。還有的企業(yè)看忠誠(chéng)度，華為也不看忠誠(chéng)度。華為認(rèn)為，忠誠(chéng)度就是高成本。能干的人基本上不忠誠(chéng)，忠誠(chéng)的人基本上不能干。用忠誠(chéng)度選干部，可能會(huì)選出一批未必有本事的人。有的企業(yè)經(jīng)常選干部，說(shuō)這個(gè)人沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。凡是沒有功勞的苦勞和疲勞，那都是徒勞。用苦勞和疲勞選人，肯定是有問題的。花了你的錢，你還覺得這個(gè)人不錯(cuò)。
所以，要回歸人才選拔的本質(zhì)，要基于貢獻(xiàn)、基于能力、基于價(jià)值觀、基于品德，這樣我們才能選出真正想要的人。
企業(yè)家的思想高度決定企業(yè)的高度
很多企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，我認(rèn)為跟老板，跟最高管理層的假設(shè)有很大關(guān)系。一個(gè)企業(yè)的高度實(shí)際上是由老板的思想高度決定的。我這里有幾個(gè)典型的假設(shè)：
一、企業(yè)到底是追求員工幸福還是追求商業(yè)的成功？毫無(wú)疑問，企業(yè)追求的是商業(yè)的成功，但是很多企業(yè)把員工幸福當(dāng)成很重要的一個(gè)追求。那我就想問一問，過(guò)程很舒服，結(jié)果很爽，大家想要嗎？大家都想要，但這是零概率事件。過(guò)程很舒服，結(jié)果不爽，沒人想要。過(guò)程不舒服，結(jié)果也不舒服，更沒人想要。所以，做企業(yè)一定要明確，我們只有一個(gè)選項(xiàng)，那就是過(guò)程不舒服，但追求的是結(jié)果舒服。華為就是這樣，我們一年到頭是非常辛苦的，但是我們收獲的是高收益，我們可以為每個(gè)家庭創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
二、企業(yè)到底是倡導(dǎo)家文化，還是要追求現(xiàn)代企業(yè)管理？很多企業(yè)倡導(dǎo)家文化，但家文化在什么時(shí)候有效？就是在企業(yè)的初創(chuàng)期。因?yàn)槌鮿?chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人不愿意加入，可能更多是同學(xué)、朋友、親戚一起打拼。它就像一個(gè)家一樣，也不需要太多的管理。但是，企業(yè)到了一定規(guī)模之后，還在用家文化，你的壓力就沒有辦法傳遞，所以這個(gè)時(shí)候，一定要基于責(zé)權(quán)目標(biāo)傳遞壓力，倡導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)管理。作為一個(gè)企業(yè)，首先是共利關(guān)系，然后才是共情關(guān)系。不能把共情放在首位，把共利放在其后，這個(gè)順序一顛倒，企業(yè)就有麻煩了。
第三，我們到底是追求人性化管理，還是基于人性的管理？要追求人性化管理，要讓大家輕松一點(diǎn)，舒服一點(diǎn)，那這個(gè)企業(yè)肯定沒有辦法發(fā)展。我們要基于人性的管理，要根據(jù)人性的特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)機(jī)制和制度，讓我們的機(jī)制和制度變得有效。
怎么理解？比如，對(duì)于正副職之間的關(guān)系，華為有一條規(guī)定：一把手沒干好，副職不允許升職，副職如果允許升職，他就會(huì)拼命想把一把手?jǐn)D掉。所以，華為這個(gè)規(guī)定就希望一把手和副職和衷共濟(jì)，形成合力，不能搞成內(nèi)斗，這就是基于人性的管理。我們要看到人性的弱點(diǎn)，要通過(guò)制度來(lái)弘揚(yáng)人性的優(yōu)點(diǎn)，克服人性的弱點(diǎn)。
第四，是追求效率，還是追求公平？每個(gè)人的能力不一樣，努力程度不一樣，機(jī)會(huì)也不一樣，很多因素決定了這個(gè)社會(huì)就沒有公平可言。真正的公平是制度公平，不是我們?cè)谌粘Ｉ町?dāng)中的每個(gè)事情的具體的公平。新員工到了企業(yè)，幾個(gè)月后和老員工同臺(tái)競(jìng)技，公平嗎？不公平，但這就是現(xiàn)實(shí)，沒有這種倒逼，新員工如何能快速成長(zhǎng)？
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們要把蛋糕不斷做大，這才是最關(guān)鍵之處。蛋糕做大了，大家都有機(jī)會(huì)做加法，但如果停下腳步搞公平，就是有人做加法，有人做減法，就是人為在內(nèi)部制造矛盾，這樣的企業(yè)是不可能有活力的。
那么，企業(yè)家怎樣反思自己的一些基本假設(shè)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要?？梢哉f(shuō)，一個(gè)企業(yè)的成功，很大程度上依賴于企業(yè)家自己的心靈覺醒。如果他沒有這種心靈覺醒的能力，要想把企業(yè)做大，我認(rèn)為是不可能的事情。所以，要不斷進(jìn)行自我批判，批判我們?cè)瓉?lái)的一些假設(shè)，一些思考，追問它是不是正確，要有能力懷疑自己的一些底層邏輯。
今天主要的分享內(nèi)容就到這里。接下來(lái)，我想介紹一下將于六月份由中信出版社出版的新書《華為增長(zhǎng)法》。這本書一共分為六個(gè)部分。
第一部分，客戶增長(zhǎng)，怎么增加更多的客戶；
第二部分，怎樣擊中客戶的痛點(diǎn)，為客戶提供有效的解決方案，實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)；
第三部分，企業(yè)怎樣面向未來(lái)，應(yīng)對(duì)這種不確定性，怎樣破局增長(zhǎng)。
以上三個(gè)部分，歸納起來(lái)就是，企業(yè)怎樣攻擊前進(jìn)，創(chuàng)造更多的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
第四部分，如何打造攻擊前進(jìn)的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)；
第五部分，激勵(lì)考核怎樣驅(qū)動(dòng)組織前進(jìn)；
第六部分，企業(yè)文化，即我們?cè)鯓颖в幸环N正確的思考觀念。
后面這三個(gè)部分，我把它總結(jié)為綱舉目張，激發(fā)組織活力。綱是什么？就是我們企業(yè)的思想；目是什么呢？就是企業(yè)的考核機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制，就是剛才講到的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的循環(huán)。只有綱舉目張，組織才能煥發(fā)活力，才能不斷實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。
這本書更多側(cè)重于理念與實(shí)踐落地的“最后一公里”，重點(diǎn)解決落地過(guò)程中的諸多困擾，希望能夠給企業(yè)提供一些有針對(duì)性的指導(dǎo)和幫助。
答疑環(huán)節(jié)
一、我們?yōu)槭裁床恢苯訉W(xué)習(xí)華為的老師，比如IBM，而要直接學(xué)習(xí)華為？
胡賽雄：這是一個(gè)非常好的問題。我們強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的最佳實(shí)踐不是別人的實(shí)踐，而是自己的實(shí)踐。所以，我們真正要學(xué)習(xí)的是我們自己，而不是學(xué)習(xí)別人。我們要從我們自己的業(yè)務(wù)實(shí)踐中來(lái)，到我們自己的業(yè)務(wù)實(shí)踐中去，我認(rèn)為這才是最關(guān)鍵的。所以，不管是IBM也好，還是華為也好，我認(rèn)為這些都是給大家提供參照的。
我為很多企業(yè)做咨詢輔導(dǎo)的時(shí)候我說(shuō)，讓我講華為沒有問題，但是我要給你們做輔導(dǎo)，就一定要忘掉華為。如果我只是把華為的體系生搬硬套到你的企業(yè)，那一定會(huì)傷害到這個(gè)企業(yè)。橘生淮南為橘，橘生淮北則為枳，大家千萬(wàn)要注意這一點(diǎn)，再好的東西，也只是別人身上的衣服，但我們要穿自己的衣服才最合體。希望大家不要本末倒置，你可以學(xué)習(xí)西方，也可以學(xué)習(xí)華為，我覺得都沒有關(guān)系，這都是一種參考價(jià)值。
二、中小企業(yè)應(yīng)該怎么學(xué)習(xí)華為？有哪些注意的事項(xiàng)？
胡賽雄：這個(gè)問題也問得很好。中國(guó)有很多的中小企業(yè)，中小企業(yè)非常重要的一點(diǎn)是什么呢？就是你的管理體系要最小化。華為早期哪有什么管理？企業(yè)只有發(fā)展到一定階段，有一定的規(guī)模之后才需要管理，沒有規(guī)模哪里需要管理呢？
“道高一尺，魔高八寸五”，意思是你的企業(yè)的管理水平一定不能超越這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。初創(chuàng)的企業(yè)，內(nèi)部管理亂就亂一點(diǎn)吧，反正也亂不到哪里去，主要的精力還是要用于創(chuàng)新和發(fā)展，把重心放在這方面。內(nèi)部的很多事情，模糊處理就可以了。因此，中小企業(yè)學(xué)華為，我覺得應(yīng)該學(xué)華為早期的選擇。
另外，“除惡務(wù)盡”本身就是惡，做企業(yè)千萬(wàn)不要有追求完美的心態(tài)。你看到這個(gè)問題要解決，看到那個(gè)問題要解決，所有內(nèi)部問題的解決其實(shí)都是要花錢的，都是成本。中小企業(yè)應(yīng)該把主要精力放在創(chuàng)造價(jià)值和增加機(jī)會(huì)方面，而不要用于增加成本。
（文章整理 / 編輯 李澤慧）
根據(jù)人大商學(xué)院-華為管理培訓(xùn)部“數(shù)智轉(zhuǎn)型與管理重構(gòu)”系列公益直播內(nèi)容整理；文 / 胡賽雄，華為公司藍(lán)血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術(shù)服務(wù)部干部部部長(zhǎng)、華為管理名著《以?shī)^斗者為本》核心編委會(huì)成員